摘要:制造流水生产线是基础条件 （第2章第11节） 战后总是考虑怎样才能制造优质的产品这一问題，连外部的协作厂也根据这一想法把它扶植起来了。一九五五年以后一直在进行怎样才能按必要的数董来进行生产的训练和辅导。用看板》生产产品的方法对外协厂家进行广泛的
“制造流水生产线”是基础条件
（第2章第11节）
战后总是考虑怎样才能制造优质的产品这一问題，连外部的协作厂也根据这一想法把它扶植起来了。一九五五年以后一直在进行怎样才能按必要的数董来进行生产的训练和辅导。用“看板》生产产品的方法对外协厂家进行广泛的指导是从石油冲击时开始的^
在那以前，丰田集团对协作厂着重进行丰田式的处理工作的方法，即“丰田式制造法”的指导。
局外的人们认为，丰田方式和“看板方式”是一回事，殊不知所谓丰田生产方式是一种“生产方法〃，而所谓“看板方式”則是一种《管理方式》。
在石油冲击以前，是用丰田式的生产方法指导的，可是那是一种什么样的作法呢，就是尽可能象流水线那样的生产，由于做到了这一点，所以在对丰田集团协作厂进行看扳生产方式指导时是非常容易进行的。
这种象流水线那样的生产的作法若不能运用自如，一旦到了搞#看板方式”的阶段便不能马上实行。丰田集团采用41看板方式”并能够想法消化运用，作为其基础是生产现场上有“流水生产”的意识，而且实际上已经着手这样傲了。在没有那种意识的地方，即使现在要引进“看板方式》也是非常困难的。
要在最后的总装配线把“看板方式”试行一下，而到前道工序的机械工厂去实行按需要的制品，在霱要的时间，去
领取需要的数量时，却怎么也办不到。这是当然的事情。不是因机械工厂不好e—道工序一道工序按顺序向前追溯上去，就必然会觉察到没有一种能够适应“看板方式〃的生产流程是不行的。
“看板”是实现“准时化”的工具，而作为使这种工具充分发挥作用不可缺少的前提条件，是要尽量组织流水化生产。这也可以说是基础条件。另:外，尽量使生产“平准化”，工作一定要规定“标准作业并付诸实行，这也是重要的前提条件。
一九五〇年，在丰田汽牟工业公司的总公司工厂内，完成了最后总装配线和机械加工生产线的流水生产线，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后便一道工序一道工序地向前扩展，用“看板方式”能够进行加工而且能够进行零件的搬运了，这种方式渐渐地得到了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了基础。
昭和三十七年（一九六二年）左右，终于在全公司采用了“看板”。完成此项改革以后便邀请协作厂家进行现场参观和学习。
由于被邀请来参观学习的人都是一些对“看板”毫无所知的人，所以，如果没有一个样板，他们是很难理解的。
每次请附近几个协作厂来学习，假如是搞冲压的就请他们去看冲压，假如是搞机械的就请他们在去看机械工厂。这样，在生产现场就能使协作厂家知道，用这种方式，这样干，就能经济地生产出产品来，这是一个很好的方法。抽象地去谈论实际问题，是很难令人理解的。从附近的协作厂开始，遂渐扩展到名古屋地区，可是关 东地区进展却总是迟缓的。这固然有距离远的缘故，然而关东的配件制造厂供应对象不仅是丰田汽车工业公司，也向其它各公司供应制品，因此他们的态度是：仅为丰田汽车工业公司搞“看板方式”是不行的。
对于这些，我想除了需要花费时间让他们理解而外是别无办法的。并考虑如何耐心地使其酲悟。
最后，一半以上的协作厂家认为看板是一件麻烦的寧。不用说最高负责人是不来的，最初，就连负责生产的董事，制造部长也不到场。来的仅是一些负责营业的一般人员，重要的人物都没有来。
而且，我认力在刚刚组织参观的时候，对此不理解的企业是很多的，但无论如何要使他们理解“看板”，甚至说，.如果不理解，就从丰田公司派人去帮助他们e在周围的协作厂的人们中，在公司内部也可能有相当的抵触，可是很快就使他们理解了。发展到现在，结出了丰硕的果实，真是可赛的事情。
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