摘要:在一家企业，一个采购总监可能控制了企业的源头，老板又爱又恨；但也有的企业老板骄傲地说“我找咨询公司建了一个模型，自动报价核价，我还要什么采购经理？”采购即商业，采购即人性。企业老板们都分别自己企业里最大最棒的采购，但随着企业的发展壮大，采购
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在一家企业，一个采购总监可能控制了企业的源头，老板又爱又恨；但也有的企业老板骄傲地说“我找咨询公司建了一个模型，自动报价核价，我还要什么采购经理？”采购即商业，采购即人性。企业老板们都分别自己企业里最大最棒的采购，但随着企业的发展壮大，采购管理的难题无一例外成为老板们的管理难题。那么，采购管理到底管什么？本周原创小文PK“采购管理就是如何三家比价买东西”的论断，从商经法的角度，重新拆解并探索让“采购管理”更简明的路径。欢迎交流。 采购管理的构成要件 公式1：采购管理的内容=“采购主体 采购行为 采购客体” 公式2：采购管理的本质=对金钱外部支出效用的价值评价
现代企业的采购主体 状态1：采购部 各部门（比如现实中使用销售合同章盖在合同甲方的盖章位置） 状态2：采购部（对外签合同的唯一部门，统管采购合同章） 现代企业的采购行为方式 方式1：想着怎么把钱付出去换回任意东西，办成采购之外的事在所不问。 方式2：采购需求在所不问，流程走得通即办，走不通则置之不顾。 方式3：管得了供应商进出，管得了采购需求，满足得了时间品质要求。 方式4：通过改变企业的供应基础，减少企的对外支出和支出总成本。 企业采购的行为方式，决定了企业的采购流程，而不是相反。因为采购流程制定得再好，行为方式主导下的结果便“不理会流程”，即使有ERP系统也阻挡不了员工主动意志下的行为。
采购客体 采购客体即采购对象，千差万别的采购对象让职业采购们头疼不已，对每一次的采购大行动，通常都要学习研究一段时间---不仅企业所在的行业不同导致了“隔行隔山，闻所未闻”的认知盲点，而且在同行业内跳槽亦或是在同一家企业采购部门轮岗，负责不同的品类采购时，涉及的型号、功能、材料、工艺都有很大的跨度。 对于间接采购来说，一个采购经理人职业生涯中有可能做全8大采购品类（大类）；但对直接采购而言，整个职业生涯几乎做不到全品类（一个行业做2年，20年做10个行业，谁有这运气也真是悲哀---在每个行业都是新兵蛋子）。 采购管理的本质 又到年底，明年的采购绩效指标要做3轮才能定下来吧。绩效指标设计不仅很烧脑，而且过会时很被挑战---创新的指标可能被直接上级挑战，就算通过也可能因理解问题被跨部门的领导及财务领导挑战。于是，围绕老旧指标并纠缠于数字的做法成了心知肚明的绩效考核游戏。 有的老板表示自己知道但很无奈---有时气不过，老板自己抛出一个采购绩效考核指标硬压下去，却在残酷的现实中遭遇不认可或无法执行的采购经理；更残酷的是，老板想换人还换不掉（薪酬给那么低，能完成指标的采购经理是不会去的；其他不言而喻的原因也众所周知），最后只能打掉牙往肚里吞，忍了。
有的老板认为每次大额采购都经自己掌控，采购价格判断十有九对，采购经理的专业性差点就差点吧。 还有的老板非常享受下级搞不定时来找自己，累死老板自己，中层管理者也不开心。 典范企业华为的老板则不同，采购管理中狠得下手（壮士断腕）；开得起价（高薪养廉）；更懂得组织（相信组织的能力强过自己，个体能力的老化不可逆，但组织的能力却可通过年轻一代的加入让这个企业满血复活地生生不息活下去），通过狠抓组织绩效，促进员工的自我成长。 采购管理的简明路径 “最牛也最狠”的采购管理路径是：老板明确提要求，集中花钱“搭体系，查结果，审过程”；实现“不花钱处理人，更不花钱纠错误”（因为一次性做对）。 采购管理更简明的路径是建立符合企业价值观的采购绩效评价体系，即与商经法规则原理相适应的三位一体的采购管理体系。 如果职业采购工作人员个人的采购技术提升难以为企业带来满意的组织利润绩效，则需要回归到采购管理的要件，从企业采购组织的建设入手，落实企业文化确认下的采购工作行为，接受并应对客观存在的供应市场情况，实现组织利润价值贡献的目标。 大型企业的间接采购变革管理势在必行！间接采购管理怎么做？答案就在第3期《全能实战的间接采购与创新管理》课程！报名已开通，点击阅读原文即可报名！文中插图来自前两期培训实况内容。最后一期天使价，错过无！ 更多供应链-微知识，请长按以下截图二维码。
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