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    仓储管理逻辑

    2021-03-10 22:17 作者:青蜂局 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:仓储管理的逻辑 一、仓储管理的目的

    仓储管理的逻辑

    一、仓储管理的目的

         在了解仓储的目的前,我们先了解仓储的定义。仓库是指保管、存储物品的建筑物和场所的总称;仓储是指通过仓库对物品进行储存和保管。仓储具体指对仓储货物的收发、上架,分拣、复核、打包、库存盘点等活动的有效控制。其目的是为企业保证仓储货物的完好无损,确保生产经营活动的正常进行,并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录,以明确的图表方式表达仓储货物的数量和品质状况,以及货品库位,部门所属,进出库记录等情况的综合管理。

    我们根据仓储的定义可以清楚了解仓储的目的,主要为了满足供应链上下游的需求,所以仓储的客户可能是上游的生产者,可能是下游的零售业者,也可能是企业内部。仓储应该融入到供应链上下游之中,根据供应链的整体需求确立仓储的定位和服务功能。

    仓储的作用既要保证仓储货物完好无损,即对货物的品质负责,同时仓储的作业活动要保证生产经营活动的正常进行,即对库内作业的效率负责。仓储作业的质量是指,保证货物的完好无损,同时货物的数量是准确无误的。仓储作业的效率是指,仓储作业必须在规定的时间内完成各项工作。比如到货入库,货物上架、货物分拣、复核、包装等在客户可接受的时间内完成。

    随着社会的发展,物流技术应用越来越广泛,企业竞争越来

    越激烈,为了保持企业具有充足的竞争力,每个企业越来越专注于自己的核心竞争力,仓储外包成为一种趋势。甲方企业选择仓储承包商(乙方)时,主要关注仓储承包商在仓储管理中的质量和效率。首先乙方能否保证货物的安全,在货物发生意外时,有没有能力赔偿甲方的损失;其次乙方在仓储作业中的效率,乙方的订单能否在规定的时间内发出,乙方的订单操作成本是比甲方低。乙方只有在满足质量和效率的前提下,甲方才能享受到仓储外包的收益:仓储场地共享、设备共享、人员共享、系统共享等带来的效率提升,成本降低。

    我个人觉得仓储管理的最重要指标是效率和质量。

    二、仓储管理的要素

    仓储管理按照流程来分,就有入库,上架,分拣,复核、包装、发运、退货,盘点等流程;根据作业性质,仓储组织架构一般分为:收货组,拣货组,复核组、包装组、退货组,数据组等组别。仓储的目的是仓储作业的质量和效率。如何来体现仓储管理的质量和效率呢?我认为需要分析仓储的组成要素。

     仓储的要素主要包括三部分:人、货、场。仓储管理是靠人去管理,由人去接受和传递信息,由人来操作库内作业,由人来收发货物,由人来规划和分配场地。所以人是仓储管理中的核心要素。人的能力高低、专业程度如何直接决定聊仓储管理的质量与效率水平。场地是用来存储货物的设施。场地的标准化程度如何,直接影响仓内作业效率的高低,场地配套设施的完整度,影响人的效率和货品的安全;场地也是仓储管理的重要要素。货品是仓储管理的对象,所有的仓储工作是为了货品的能够完好无损的储存,库存数据准确,进出库及时。所以货品存储的质量和效率直接决定仓储工作的成败,货品也是仓储管理的一个重要要素。仓储作为一个执行部门,在公司供应链管理环节,主要职能是满足销售端的业务需求,能够把货品快速入仓,出仓,且保证库存准确性。基本完成仓储部门的部门职能。

    仓储部门要能够满足业务端口的库存数据需求,财务部门的成本数据需求,人力部门的人员效率要求,就要做好仓储三要素的管理。如何让人、货、场三个要素有效率,高质量运转,是每一个仓储管理人员必须思考的绩效管理问题。

    cellspacing="0" cellpadding="0" style="margin-left: 0px;border-width: initial;border-style: none;border-color: initial;border-collapse: collapse;width: 100%;">

    要素          目标

    效率

    质量

    人效

    库存准确率

    仓库吞吐能力

    呆滞库存占比

    空间利用率

    库存周转转数

    在上表中,我把仓储管理的目的作为横轴;把仓储管理要素,即人、货、场作为纵轴,得出六个仓储管理绩效指标:人效、仓库吞吐量、空间利用率、库存准确率、呆滞库存占比、库存转数。如何衡量一个仓储管理团队的管理水平,就可以通过上述六个绩效指标来进行评比。如果一个管理团队能够让六个仓储管理绩效指标全部达成,那么这个团队就是很优秀的团队。

    三、仓储管理的绩效指标

         通过前面对仓储的目的和要素分析,我得出了仓储管理的六个核心绩效指标,对于这些关键指标,实际上也可以看成是仓储管理的指南针,完成了仓储管理的六个绩效指标,仓储管理工作不仅能够满足公司的业务需求,同时也可以成为行业仓储管理标杆。

    cellspacing="0" cellpadding="0" style="margin-left: 0px;border-width: initial;border-style: none;border-color: initial;border-collapse: collapse;width: 100%;">

    要素          目标

    效率

    质量

    人效

    库存准确率

    仓库吞吐能力

    呆滞库存占比

    空间利用率

    库存周转转数

    1、人效:

    仓储管理的人效是指在单位时间内,人均完成的工作量。人效的计算公式为:人效=工作量/人的工作时间。工作量一般是指最终的工作产出,在仓库一般是指发货数量,线下的工作量一般是按照发货数量计算;线上的工作量一般是按照发货单数计算。人的工作时间一般是指安排工作的人数乘以工作时间,工作时间按照小时计算。

     仓储管理的人效绩效是实际人效与标准人效的对比。比如公司给仓储部门的标准人效是300件(单)/小时,仓储部门每月的实际人效是280件(单)/小时,按照100分标准计分,那么仓储部门的人效得分为93分。如果设定人效的考核比重为20%的话,那么仓库的最终考核得分为18.6分。

    2、库存准确率:

        仓储管理的库存准确率是指仓库的货品的实物数据与系统数据的相符比率。库存准确率的计算方式为:库存准确率=准确库存数量/总库存数量。准确库存数量是实物数量和系统数据一一对应,没有异常的那部分库存的数量,一般按照库存单位计算;总库存数量是指仓库储存的仓库实物的总数量,一般以系统的总库存数量为准。有些企业以库存金额来计算库存准确率,或者以SKU来计算库存准确率,关于计算的单位各公司根据自己的需要设定。

        仓储管理的库存准确率绩效是实际库存准确率与公司设定的标准库存准确率的对比。比如公司设定的库存准确率是99.2%,仓储部门实际完成的库存准确率是99.3%,按照100分标准计算,那么仓储部门的库存准确率得分为100分。如果设定库存准确率的考核比重为20%的话,那么仓库的最终考核得分为20分。

    3、仓库吞吐能力

    仓库吞吐能力是指仓库收发货最大数量,包括收货的最高峰值和发货的最高峰值。仓库吞吐能力的计算公式为:仓库吞吐能力=当日收发货总量之和。当天在没有增加资源投入的情况下,仓库能够处理的最大入库数量和最大出库数量。如果在仓库正常吞吐能力下,由于管理人员调配不当,导致货物不能及时入库或者不能及时发货,则需要对仓储管理绩效考核进行扣分。如果货量超出仓库的吞吐能力,则公司需要给予相应的资源支持,以保证仓储部门你能够正常完成工作。

    仓储管理的仓库吞吐能力是采取异常扣分制度,出现一次异常则相应给予20分每次的处罚,那么每月的绩效得出就是100-20*X(X代表异常次数)。如果设定仓库吞吐能力的考核比重为15%的话,那么仓库的最终考核得分为12分(本月只是出现一次异常问题) 。

    4、呆滞库存占比:

         呆滞库存占比是指仓库内无效库存在整个库存数量中的比重。无效库存是指因仓库管理不当造成的货物无法使用或者过期,损坏,时间太久已经损坏等情况的货物数量,一般按照货物的成本金额计算货物价值。呆滞库存占比的计算公式为:呆滞库存占比=呆滞库存金额/库存总金额。其中库存的金额都是以货物成本金额为计算依据。

     仓储管理的呆滞库存占比绩效是公司设定的标准呆滞库存占比与实际呆滞库存占比的对比。比如公司设定的呆滞库存占比是1.5%,仓储部门实际完成的呆滞库存占比是2%,按照100分标准计算,那么仓储部门的呆滞库存占比得分为75分。如果设定呆滞库存占比的考核比重为15%的话,那么仓库的最终考核得分为11.25分。这个指标需要根据公司的实际来设立,因为有些公司每季度会对呆滞库存进行报损,所以他们的呆滞库存占比就很低,考核方式需要另外设立考核指标。

    5、空间利用率:

    仓库空间利用率是指仓库的实际储存库存数量与理论设计数量之比。一般在做仓库规划时,会根据库存数量设立相应的功能区域,在保证仓储作业能力顺利进行的前提下,仓库能够储存的最大库存数量。仓库的空间利用率的计算公式:空间利用率=实际库存数量/理论库存数量。库存数量是以货物的单位为计算依据。一般公司把空间利用率的标准设定为100%。但是实际由于多种原因,实际利用率会低于公司的标准

    仓储管理的仓库空间利用率绩效是实际库存数量与公司理论设计的库存数量的对比。也就是税,公司租了10000平米的仓库,库存内正常可以储存200万件货物(以服装行业为例) 。仓储部门实际能够做到储存190万件货物,那么仓库的空间利用率就是95%,按照100分标准计算,那么仓储部门的库存准确率得分为95分。如果设定仓库空间利用率的考核比重为15%的话,那么仓库的最终考核得分为14.25分。

    6、库存周转率

    库存周转率是指在某一时间段内库存货物周转的次数。是反映库存周转快慢程度的指标。周转率越大表明销售情况越好。在物料保质期及资金允许的条件下,可以适当增加其库存控制目标天数,以保证合理的库存。反之,则可以适当减少其库存控制目标天数。一般常用的库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值。年度销售产品的成本(不计销售的开支以及管理成本)作为分子,除以年度平均库存价值。依此类推月度库存周转率为月销售成本除以月库存平均值,月库存平均值等于期初库存加期末库存之后除以2。

    仓储管理库存周转率的绩效是实际库存周转率与公司设定的标准库存周转率的对比。比如公司设定的标准库存周转率是4,仓储部门实际完成的库存周转率是5,按照100分标准计算,那么仓储部门的库存周转率得分为100分。如果设定库存周转率的考核比重为15%的话,那么仓库的最终考核得分为15分。

    仓储部门绩效考核表

    cellspacing="0" cellpadding="0" style="margin-left: 0px;border-width: initial;border-style: none;border-color: initial;border-collapse: collapse;width: 100%;">

    计算公式

    公司设定标准

    仓库实际得分

    考核比重

    最终得分

    备注

    人效

    工作量/工作时间

    300件/小时

    93

    20%

    18.6

    库存准确率

    准确库存/总库存

    99.2%

    100

    20%

    20

    仓库吞吐能力

    收发货总量

    异常一次-20

    80

    15%

    12

    呆滞库存占比

    标准呆滞占比/实际呆滞占比

    1.5%

    75

    15%

    11.25

    空间利用率

    实际利用率/标准利用率

    100%

    95

    15%

    14.25

    库存周转率

    实际完成/公司标准

    4

    100

    15%

    15

    总得分

    91.1

        如何让仓储部门的绩效考核指标完美完成呢,需要了解仓储管理的核心内容。

    四、仓储管理的核心内容:

         我们从仓储管理的分析中了解到仓储管理主要由三个要素组成:人、货、场,所以仓储管理的核心内容都可以归纳为对这三个要素的管理。仓储管理的目的是提升效率和质量,而从仓储管理的实践经验来分析,实际是让仓储作业各环节标准化。下面的内容主要从对人管理的标准化,对场管理的标准化,对货管理的标准化方面进行分析。

    1、对人管理的标准化:

     要对人管理实现标准化,我们要了解目前仓储管理实现中存在哪些对人管理的痛点问题。结合我个人的工作经验以及一些仓库管理人员的交流经验,目前仓储管理中对人的管理的问题点主要有以下几个方面:

    招人难与留人难的矛盾。目前仓库作业都是以手工为主,劳动时间长,劳动强度大,仓库劳动条件比较艰苦,仓库位置一般比较偏僻,所以90后及00后基本都不愿意从事仓库仓管员工作,70后年纪都超45岁以上,无法适应仓库作业要求,只剩下80后成为仓库管理和作业的主力军了。随着时间的推移,80后慢慢老去,仓库管理的人力需求就是一个比较大的问题。具体到服装行业,由于淡旺季明显,淡季加班少,工资少,留不住老员工;旺季人力需求大,往往难以招到合适的人员和数量。随着销售模式的变化,线下模式,线上模式,新零售模式,对仓库作业方式有不同的要求,需要对人员进行培训,人员的不稳定性,增加培训的难度,同时难以有较多的熟练工人。虽然现在WMS系统可以帮助仓库管理人员降低对老员工的依赖,但是毕竟老员工的效率比新员工要高很多倍 。随着人口红利的消失,服装行业都面临招工难,仓库招工就更难了。由于仓库的作业特性,要让一个员工长期的做下去,也是比较难的。好不容易培养起来的新人,在招工难的环境下,很容易被竞争对手挖过去做管理人员。

    旺季与淡季的人力需求问题。目前服装行业仓库面临着淡季与旺季的区别,对于销售淡季,发货量较少,仓库的工作量比较少,计件工资的仓库员工面临几个月的低收入阶段,对于有生活压力的基层员工来说,是不愿意继续留下来工作,可能会面临重新择业。对于计时工资的仓库,虽说少了加班费,工资也会少一些,但是变动不算太大。但是和旺季的高加班费来比,还是有些落差的。很多计件工资的仓库在淡季的时候,采取保底工资制度,让员工的收入能够维持家庭开支。对于销售旺季,人力需求量大,对于计件工资的仓库,人效可以提升很高。但是由于业务的不可预测性,往往存在人力紧张的问题,要短期内找到合适的人员,还是比较难。而且新进的人员由于技能原因,收入和老员工相差很大,新员工生存下来就比较难了。计时工资的仓库,虽说加班时间比较多,员工的工资会增加,但是长时间的加班,让员工体力消耗比较大,员工连续加班,让员工的身体吃不消。由于旺季招人难,发货量大,不加班难以完成任务,长期加班让员工身体吃不消。仓库淡旺季的存在,对人力需求的矛盾就更加明显 。               

    订单波峰与波谷的矛盾。服装销售受天气的影响比较明显,特别是升温或者降温,服装的销售会明显增加。聪明的经销商会在天气变化前,提前备货到卖场。随着订单的增加,仓库的工作量会在这段时间猛增。另外线上或线下都会在一些节假日做促销,带来订单的猛增,我们把这个时间点称为订单的波峰。由于促销的带动,顾客提前到门店销售,促销结束后门店的销售明显减少,仓库的订单减少,甚至比平时的订单量都减少好多倍,我们称这个时间点位订单波谷。由于波峰和波谷的存在,人力需求调配存在很大困难。在波峰的时候,人力严重不够,在波谷的时候,人力又限制浪费。这个对人效的评估带来很大困难。随着电商的发展,平台的统一促销和各个公司自己的促销,造成很多订单的波峰和波谷,严重影响仓库的人力分配。

    人员工作效率低与差错率高。由于服装仓库以手工作业为主,人员素质普遍不高, 管理人员没有经过系统学习和专题培训,对新的系统和 新的工具不太了解,全部靠人工操作,很难避免错误的产生,却人工效率比较低。比如仓库每天可以处理100张订单,如果上WMS系统,实现订单合并拣货,系统优化拣货路径,让拣货效率提升许多倍。同时系统自核比对功能,在发货复核过程中,出现异常货品,系统自动报警提示错误,让操作人员检查正确后再出库。系统提供移动盘点功能,让库存准确率提升许多倍。系统让流程固化,避免人为错误的产生,不仅提升了人员操作的质量,而且也提升工作效率。

    人力成本高。由于服装仓库以手工作业为主,需要大量的人力资源,随着招工难,用工荒的普遍化,工人工资也普遍提升。另外政府也加大了对用人单位的用工监督, 使企业用工更规范,无形中增加了企业的人力成本。由于仓库一般在远离总部办公地,所谓天高皇帝远,总部对仓库的监督会弱化,把监督的职责和权力 全部交给仓库负责人。这样就形成了自我监督,给仓库人力浪费留有空间。而且由于销售方面的淡旺季交替,仓库就算没有活干,也要让老员工留在仓库。所有这些情况的存在,导致仓库的人力成本高,成为企业人力成本的一个重要部分。

    管理绩效评估难。管理绩效评估尽管不断改进,但是对于仓库管理绩效评估还真的很难从数据中得出准确的绩效成绩。因为仓库的工作取决于上下游,如果上游的计划做得好,按照计划送货,那么仓库的工作就会井井有条。同样对于下游的需求,本来没有很明显的波峰波谷的,但是人为失误造成的订单堆积,就会给仓库作业造成很大的压力。很多临时增加的发货需求,打得仓库措手不及。好不容易把任务完成,本来按照正常条件设置的考核条款,遇到这种特殊情况,考核就得变通了,不考核或者降低考核标准,这样得出的考核成绩往往是不真实的。一个大型的仓库有上百人,这些人的绩效考核全部由仓储负责人来考核,不太现实。如果让下面的主管人员来考核,最后由负责人来审核,考核基本上是走形式的,所以说仓库的管理绩效评估难以反映仓库真实的管理情况。

    通过对仓储管理中存在的对人管理的痛点现象的分析,我们知道了对人管理标准化的必要性。同样对于仓储管理来说,对人的管理是仓储管理工作中最重要的一环。首先,人力成本是仓库成本中重要的组成部分;由于仓库成本主要由仓库租金、人员工资、设备、办公费用、水电等,其中仓库租金是固定成本,一旦租赁就无法改变,我们称之为固定成本。除了租金外,人员工资就成为仓库主要开支,它会随着管理水平的提升而变动,我们称之为变动成本。人效是衡量仓储管理水平的重要指标,人效直接决定人力成本的高低,是仓库管理中的成本衡量指标;第二、人决定服务质量,仓储管理的最终目标是服务销量部门的业务需求,做好货品的进出库管理,保证销售所需的货品能够及时到销售终端。所有的仓库操作都是由人来完成的,他们的操作质量直接影响公司的服务质量,所以人的管理是仓储管理中最重要的一环;第三、公司的发展靠人才,公司要正常运转也需要人才,仓储作为公司的一个部门,要人才推动部门进步,才能满足公司的发展需求。所以从公司可持续发展角度来看,人才是推动公司发展的重要环节,那么对于仓库管理来说,人才是推动仓库持续发展的重要环节。

    我们了解了对人的管理的重要性,如何才能推动对人管理的标准化呢。结合笔者的自身经验,我认为可以从以下几方面着手。

    第一、员工技能培训。一个仓库要想提升人效,一个最有效的办法就是做员工技能培训,让员工掌握每一个岗位的操作技能,所谓孰能生巧。员工技能培训包括两块的内容:第一是仓库的工作流程与作业标准,熟悉了这些内容,基本上操作上没有什么问题,由新手变成熟手。第二、具体岗位的标杆员工作为学习标准,这可以让孰手变成能手。因为标准和流程只是让员工知道怎么做,而且不出错,但是无法让员工变成操作能手。技术能手都是在具体的岗位中经过时间打磨而成,有自己的一套操作技巧,能提高操作效率很多倍。操作能手带出一批操作能手,整个团队都成操作能手,那么仓库的人效肯定低不了。                                

    第二、采用先进的辅助工具来优化作业流程。由于服装仓库都是以手工操作为主,对于现今的管理辅助手段较少涉及。比如仓库管理系统一般都采用进销存的ERP软件,虽说这个软件能够记录货物的进销存记录,但是对优化仓库操作,提升工作效率没有什么帮助。现在很多仓库为了应对订单的波峰,采用专业的仓库管理系统WMS 系统。一是WMS系统可以实现订单合并功能,优化拣货路径,让拣货效率提升。另外系统根据货品的发货频率,优化货品的储存库位,让发货频率高的货品靠近扫描台。还有库位管理功能,SKU 和库位进行一一绑定,让库内作业更高效,轻松实施库位移动和移动盘点,提升库存准确度。                                                               

    第三、计件薪酬激励机制。目前服装仓库有两种薪酬模式,第一种就是计时制,员工的薪酬就是基本工资加加班费;第二种就是计件制,员工的工资按照作业的数量来核算。计时制工资比较容易统计工资,基本上所有员工薪酬都相同,根据每个员工的加班时长来统计工资。所以每个人的工资基本相同。最大弊端就是容易让员工产生磨洋工的心态,做多做少都是那么多工资,所以没有人会去钻研操作技能。计件工作是根据每个员工做事多少来分配工资,单位时间内做的工作量越多工资越高。这种薪酬模式根据个人能力来分配薪酬,可以最大限度的激发员工的工作积极性,降低管理难度。但是由于分配不均,过分强调员工的个人英雄主义,不利于团队建设。同时对新员工来说,面临较大压力。总体来说,计件薪酬模式可以提升仓库管理的人效。    

    第四、清晰的员工晋升通道。员工来仓库工作除了获得报酬外,最重要的还是看个人的职业发展,如果有一个好的晋升通道,对调动员工的工作积极性也是有很大帮助的。目前在企业只有两个职业晋升通道:一是技术路线,一是管理路线。对于仓库管理来说,技术路线基本不存在,因为仓库管理不是技术活,那么只有管理路线。对于仓库工作来说,只需要一个负责人,1到2名管理人员,再配备4到6名基层班组长,管理人员的数量比较有限。那么如何让有限的管理名额对员工产生吸引力的呢。我想首先要明白告诉员工职业晋升通道和晋升条件,其次增加每个管理岗位的层级。比如员工分为初级,中级,高级三个级别,员工每一年晋升一级;组长分初级、中级、高级三个级别,晋升条件为一年且培养出合格接班人;主管分为初级、中级、高级三个级别,晋升条件为一年且有重大改善实施成功;经理分为初级、中级、高级三个级别,晋升条件为一年且提出创造性建议且被公司采纳。员工的工资根据晋升的级别给与相应的调整。清晰的职业晋升通道让员工努力工作,不断提升工作效率,可以极大的提高人效。       第五、丰富员工的业务生活。虽说员工的工作时间是管理人员该关注的,但是由于仓库地理位置等方面的原因,需要增加对员工业务生活的关注,毕竟健康的业务生活,会让员工全身心地投入工作中。如何增加员工的业务生活呢,主要有两点:第一是增加业余娱乐设施,比如增加乒乓球室,棋艺室,羽毛球场和篮球场等;第二是多开展各种业务技能比赛活动,丰富员工的业务生活。让员工有一个更加健康的生活环境,才能全身心的投入到工作中。    

    2、对场管理的标准

        分析完了对人管理的标准化后,我们接下来分析对场管理的标准化。首先还是来看看对场的管理中存在哪些痛点问题。

    场地的规划与业务发展不匹配。很多公司由于管理不够规范,对公司的发展没有做事先规划,很多配套设施都是临时根据业务需求来增加或减少,仓库就是这种管理模式下的最大受害者。有的公司业务发展快,几乎每年得搬一次仓库,先不说搬仓成本有多大,对于仓库管理来说,人员和场地都是挑战。搬了新地方,很多老员工无法兼顾工作和家庭,选择离职。仓库内的规划需要重新规划,如果时间充裕还好,就怕在时间很紧的情况,匆匆做的规划,很多细节没有考核进来,在今后的操作中弊端就显现出来。搬仓对仓库库存来说也是一个不小的挑战,由于货物种类多,搬仓时间紧,很多货物可能会因为搬仓而失去库存,在10000平米的仓库内找货,这个工作的难度可想而知。另外由于新仓和老仓的库位不一样,系统的库位资料需要全部重新来过。

    场地规划与实际操作不符。有一些公司为了节省成本,需要一些经验不是很丰富的管理人员来进行仓库规划。由于管理经验和专业技能方面的欠缺,对场地的规划无法满足实际业务操作的需要,为以后的库内操作留下隐患。比如仓库的货架区规划,由于管理人员不懂得计算货架的库存容量,货架在淡季的时候刚刚满足存货需求。但是到旺季到来的时候,就存在货物无法上架的局面。没有上架的货物会导致仓库爆仓,而且有库存也无法发出货物给客户。

    场地规划没有考核建筑结构数据,导致空间浪费。一般非标准仓库的厂房,房屋柱子之间都是9米的间距,普通货架都是200*60,即长度是2米,宽度是0.6米,每个柱子之间可以放多少组货架,通道预留多少,完全可以事先计算出来。从笔者参观的仓库来看,有很多仓库的规划是没有考虑库房整体结构,导致空间浪费很多,10000平米的仓库只用到8000平米的效果。所以说企业在节省成本方面只是考核账面成本,忽视了很多隐性成本,实际一个有经验的仓储管理人员给公司带来的价值觉得比一个缺少经验的仓储管理人员要大的多,不要只是看到工资上多了那么一点点。

    仓库功能区域规划部流畅,缺乏标识化管理。仓库的功能区域基本上包括收货区(退货区),质检区,扫描区,临时存放区,货架区,包装区,待发区等功能区域。其中通道的设计也是需要技巧的,一般我们把仓库的通道设计成主通道和辅通道,主通道根据货品流向设计宽度。一般有条件的仓库,我们都会让货品按照一个方向流动,即到货,上架,拣货,复核,发运一个流向,不会相互冲突。很多没有经验的仓储管理人员往往会忽略这些细节,导致高峰期时仓库严重堵塞,影响工作效率。标识管理就像路牌,有了路牌,人不会迷路。很多仓库没有标识管理,一个新人进到仓库根本就不知道怎么找货。对于话语比较少的仓管员,为了拣货,满仓库跑。不仅影响工作效率,而且会影响其他人员的工作效率。

    通过对目前仓储管理中对场的管理的痛点分析,我们可以了解对场管理的重要性。首先,对场的管理直接影响仓库的空间利用率。场地规划的好坏直接影响仓库空间利用率,仓租是仓储管理成本中的大头,其他成本的节省都没法和仓租成本节省空间比。其次,对场地的管理规划直接决定仓库的作业效率。比如仓储功能区域规划不合理,容易发生爆仓,而且影响仓库的吞吐能力。通道设计的不合理,不仅浪费仓库空间,而且还会让货品流动发生碰撞,仓管人员作业效率低下。再次,场地规划不合理,影响仓储作业质量。特别是在复核和包装环节,规划不合理,容易导致包装人员单据和货品发生错误,直接导致客户的投诉。

    通过上述分析,我们了解了对场管理的重要性。如何才能推动对场管理的标准化呢?提出问题是地第一步,解决方案才是我们分析的根本目的。

    第一、仓储场地规划。仓库规划是仓储场地管理的头等大事,也是衡量仓储管理人员专业技能的重要方面。仓储规划不仅要求管理人员了解公司的业务操作模式,还要了解仓库的建筑结构,利用自身的专业知识和经验,做好仓储场地规划。如果在管理人员无法达到规划要求的时候,最好借助外脑(公司顾问)来实施仓储规划。特别是做公司5年规划时,借助外脑的成功经验,避免年年搬仓的出现。专业的活还得专业人干,千万别为省点小钱,最后公司要付出大代价。

    第二、功能区域要专场专用。仓储规划的功能区域一定要专场专用,发挥功能区域的作用,不能人为改变功能区域的作用,导致场地规划的作用无法体现。在功能区域用于专门作业时,要灵活使用功能区域,场地共用时,最大化提升空间利用率。

    第三、坚持仓储管理原则。货品要先进先去,所以在利用场地时一定要考虑到这条原则;货品要定点、定位、定量存放,严禁混放乱放;主通道严禁存放货物,对于不遵守规定的行为,发现一次要处罚一次,用制度来让员工 养成好习惯。

    第四、利用先进辅助工具提升场地使用效率。采用专业的仓库管理系统WMS 系统,一是WMS系统可以实现订单合并功能,优化拣货路径,让拣货效率提升。另外系统根据货品的发货频率,优化货品的储存库位,让发货频率高的货品靠近扫描台。还有库位管理功能,SKU 和库位进行一一绑定,让库内作业更高效,轻松实施库位移动和移动盘点,提升库存准确度。

    第五、坚持推行7S管理。7S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。坚持推行7S管理,检查是否有违反仓储规划的行为,同时根据检查中发行的问题,来及时解决影响规划执行的问题,让场地规划落到实处。再通过PDCA循环改进,让场地管理更加符合现场操作要求。

    3、对货管理的标准

        对人和场管理标准化的分析,最终为了实现货品管理的标准化,让货物能够高效进出。对货管理的标准化是对人和场管理标准化的目标。我们还是先来看看对货管理标准化存在哪些痛点问题。

    快速提升满足业务需求的货品进出作业能力。公司的业务发展可能会比较平缓,但是随着电商竞争的白热化,促销力度越来越大,人为的让顾客消费集中,这样就容易造成订单的集中发货。在仓库资源投入有限的情况,如何应对这个订单的波峰成为考验仓库操作能力的一道关卡。在电商促销力度加大,线下为了完成销售额,业务人员也会策划很多促销活动,人为制造订单的波峰。甚至线下和线上同时做活动,订单集中爆发。仓库如果无法满足业务需求,将面临巨大的考验,或许让公司决定撤销仓储管理部门,实现仓库外包。所以如何在短时间内,调整仓库操作模式, 实现快速提升仓库货品吞吐能力,成为考验仓储管理人员智慧和专业的难题。                                              

    在投入资源有限的情况下,提升仓库货品吞吐能力。公司为了满足业务需求,快速提升仓库的业务操作能力,公司会给予有限资源的投入,比如增加临时工,增加仓库的编制,不控制加班费等。但是随着公司业务的萎缩,公司开始从各个方面降低运营成本。仓库作为一个非盈利部门,首当其冲成为被砍的对象。如何在投入资源有限的情况下,提升仓库吞吐能力,成为仓库管理人员必须面对的一个难题。特别是经过大量资源投入换来仓库吞吐能力提升的粗放式发展,在投入资源有限的情况下,寻找提升仓库吞吐能力的方法,对于仓储管理人员来说,是一个不小的挑战。

    在仓库吞吐能力不变的情况下,降低仓储操作成本。物流成本是每一个物流管理人员必须思考的问题,如何降低成本是摆在管理人员面前的问题。无论公司处于什么阶段,处于什么状况, 仓储管理人员在能够保证仓库吞吐量的情况下降低仓储操作成本,对于公司来说,就是仓储管理人员的价值所在。一般而言,如果之前是存在较大浪费,管理人员要降低成本不难。但是能够让管理人员浪费的公司毕竟很少,大部分都是把成本控制的很严格,此时要保证仓库均吞吐能力的情况下,再来降低仓储操作成本可操作的空间不大。除非管理人员能够打破日常惯性思维,从物流操作模式上来寻找突破点。通过整合上下游的物流资源,让整个物流整体成本最优。

    应对销售变化的柔性操作能力。公司随着竞争的加剧,都会加大促销的力度,比如电商的6.18,双11等促销活动都成为全民的购物狂欢节,订单的增长是以10倍增长,面对这样的销售变化,如何提升仓库的柔性操作能力,是考验每一位仓储管理人员的难题。在这种情况下,不是简单的资源投入就能够解决问题,临时加人也解决不了订单的按时出库目标。销售端本来就面临不确定性,订单的增长不可预测,在面对这种情况,仓库管理人员如何去迎接挑战是一个必须思考的问题。

    货品周转效率问题。仓库的空间有限,储存的货物数量也是有限的,如果货品进多出少,那么仓库可能面临爆仓。同时由于货品出货速度慢,货品全部留滞在仓库,公司的现金流面临巨大问题。如果出多进少,那么销售端面临严重缺货问题。所以如何让货品有效率的进出库,也是一个管理人员必须要面对的问题。

    上述分析了货品管理标准化中的痛点,有必要找到解决之道,也可以看做是对或管理标准化的改进之道。仓库货品吞吐能力是让货品转动的更有效率,快速入库,快速出库,在入库和出库出现峰值时,能够保证货品周转顺畅,不发生爆仓,堵塞等异常情况。    

     第一、借助专业仓库管理软件WMS提升工作效率。目前上市的专业软件WMS 系统可以提供很多优化仓库管理的功能,比如订单合并,集批拣货,库位优化,优化拣货路径,批量入库,面单打印等等,可以帮助仓管管理人员降低操作的难度,提升工作效率,从而提升日均出货量                                                                        2、简化的工作流程。让作业流程简化是仓库管理提升效率的一个重要的方面。很多仓库管理很乱的公司,不是人员不勤快,而是因为工作流程太复杂,出货模式有好多种,比如缓冲补货,新品铺货,精品出货,过季货品出库,一个简单的出货流程变成好几个不同要求的出货流程,自己把简单的问题复杂化,仓库的效率肯定高不起来,要提升日均出货量很难。还有组织架构的简化,让信息共享很顺畅,组织工作效率更高。

    3、物流上下游环节相互协调。货品库存管理本来是由专门的只能部门来统筹,但是大部分公司将库存管理的职能分散到相关部门,比如采购,商品计划,仓储等。尽管一个企业的信息化水平有了很大的提高,但是各部门各自为政的情况还是普遍存在的,每个部门只管自己的一亩三分地,导致部门信息的传递障碍。采购的到货计划与商品的销售计划不配套时,仓储的面临的情况就是爆仓,或者货在仓,没有订单。仓储要主动协调上下游部门,主动跟踪采购的到货计划,与商品协商销售发货计划。避免发生仓库爆仓或者订单无法按时发出的局面。

    (责任编辑:环球精益网)
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