上期谈到，企业推行精益管理的首个阶段-消除浪费阶段。企业经过第一阶段的长期实践，在实施5S现场管理和TPM（全员生产维护）过程中，员工“精益”意识渐渐增强，逐步培养出一批前期参与推进的精益人才，达成了第一阶段“消除浪费、缩短周期”的目标。

将第一阶段的改善成果总结固化后，企业进入第二阶段的纵深推进，通过创建精益产线到成功建立精益工厂，将第一阶段取得的改善成果进行价值兑现，使企业获得营收的增长，从而达到第二阶段（开源创收阶段）的目标。

一、推行5S、TPM与“开源创收”的关系

企业要想实现开源创收、节流增效，必须从生产流程上保证产品能以更低的成本、更高的质量销往市场，面向整个产品生命周期能提供更优质的服务，更重要的是能对客户订单作快速响应。很多企业在推行精益管理到达第一阶段后就会陷入一个困惑：我们推行了5S、推行了TPM、使用了很多精益工具解决现场问题，做了如此多改善活动，实际效益却得不到增长，难道获得的仅仅是现场更干净整洁吗？产生这种困惑的原因就在于企业在推行精益的过程中没有进入最重要的环节——“成果兑现”环节，没有将精益改善取得的成果与开源节流联系起来。

企业通过推进5S现场管理和TPM获得显著的改善成果，接下来就需要思考如何将改善成果兑现转化成企业效益。举个例子，某厂通过实施TPM管理，设备OEE（设备综合效率）得到提升，提升OEE的目的是为了提高产能，提高产能的目的是增加产量，增加产量的目的是为了将更多的产品销售出去置换“真金白银”。OEE提升之后，就需要创造条件来提升产能，比如通过ERP系统修改OEE数据，或者重新制定生产计划执行新的生产指标。产量提升之后，更重要的是将多生产出来的产品创造条件销往市场，因此需要快速通知销售部门产能提升的具体信息，销售部门根据数据信息相应提高销售指标，只有当多生产出来的产品销往市场置换成“真金白银”的那一刻，企业推行精益项目取得的改善成果才真正得以兑现。

反之，在第一阶段的改善活动中，如果中间价值链断裂或没有朝着精益管理第二阶段的方向深入推进，改善成果都无法得到兑现，产生的结果就是企业第一阶段所得到的仅仅是“纸面财富”。举例说明，某厂生产部门耗费了一定的资源通过5S、TPM等一系列改善项目，成功将设备OEE提升了10%，如果这个信息没有传递到生产计划部门，或者计划部门没有协同行动，没有修改ERP系统中的OEE参数提高生产计划，结果就是改善成果到生产部门为止，并没有进入下一个成果兑现环节（即按照预期生产出更多的产品）。如果生产部门将价值流传递到了生产计划部门，将成果兑现，多生产出百分之十的产品，但却没有知会销售部门，或者销售部门没有完成任务，将多生产出来的产品销售出去，产生的结果就是多生产出来的产品成为了库存，并且占用了资金、空间、物流等资源，反而造成了浪费。

总体来讲，第一阶段推行5S和TPM所取得的“消除浪费”的成果是基石，我们还须通过一系列价值链的传递兑现成企业的营收，达到第二阶段阶段“开源创收”的目的。

二、精益改善成果的价值兑现模型

通过上文的介绍，我们已经清楚了精益改善成果需要通过价值兑现才能转化为企业收益，接下来将具体介绍成果的价值兑现模型。

成果兑现有两个方式，第一个方式是针对后果的兑现；第二个方式是针对目的的兑现。我们通常采用5WHY工具来寻找后果和目的。

在精益改善过程中，通过全局分析发现一个断点，不要立刻着手合并。需要先分析这个断点没有合并的后果是什么？后果的后果是什么？合并它的目的是什么？目的的目的是什么？经过多次提问，直到追溯至与开源节流相关为止，把问题和答案一一列出梳理成逻辑树。

假设这个流程断点没有合并，后果会有库存、等待、搬运等浪费，后果的后果会是仓储、人工、管理、折旧等成本的提高，最终导致产品的成本提高且生产周期长。那么产品成本高且前置期长的后果又是什么？当今社会市场竞争高度透明化，产品成本增加的后果将会使企业在市场竞争中处于劣势，前置期长会导致更多销售机会的流失，并逐渐失去市场份额，甚至致使有些企业通过偷工减料、生产假冒伪劣产品等违法手段来进行恶性竞争。以上就是一个基本的后果逻辑分析。

接着分析将断点合并的目的是什么。首要目的是为了降低库存和提升生产效率，降低库存和提升生产效率的目的是为了降低生产成本、缩短生产周期。降低成本、缩短周期的目的是什么？则是为了能快速迎合市场变化，满足客户需求。满足客户需求的目的又是什么？是为了能争取到更多的市场订单，更多的订单当然意味着更大的收益，最终达到“开源创收”的目的。

因此，在改善项目开始之前我们就需要理清上诉逻辑关系，计算出投入和产出比，并制定项目过程中的阶段性目标。

将流程断点合并，仅意味着我们只完成了精益项目前期的少部分工作。还是以断点合并项目为例，断点合并完成还需要将后果一一清除。库存消除之后，空闲的库存空间需要重新规划；出入库人员、仓库管理人员、物流人员及物流管理人员的工作需要重新安排；叉车、物流周转箱需要重新分配；多余的备品备件需要进行处理。

断点合并之后，目的也需要达成，即“价值的兑现”。生产周期缩短了需要传递到生产计划部门，以及销售部业务人员，前置时间缩短、成本降低，可以迅速响应和满足客户需求，销售部掌握运用好这些优势，可以在市场竞争中争取到更多订单，才能产生“开源创收”的效果。

三、 从“消除浪费”阶段迈向“开源创收”阶段企业需要做哪些事情？

1.推行TQM（全面质量管理）

随着第一阶段的深入推进，企业将5S现场管理和TPM活动持续巩固深化，在此基础之上想要迈向更高的阶段就需要进行精益质量的提升。通过上一期文章我们得知，任何因产品质量问题而产生一系列善后活动都是“拖地板”，质量问题的善后成本会随着工序的流动成几何数增长，尤其是产品到客户手上之后质量问题会对产品销量产生巨大影响。所以，第二阶段我们需要推行TQM，将质量内建，以顾客为中心，做到“三不原则（不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品）”。这里的“以顾客为中心”是将顾客的概念延伸到企业内部，上一道工序要以下一道工序为顾客，辅助部门要以生产部门为顾客，支线要以主线为顾客，将质量内建到企业的每一位员工，从而实现低成本、高质量，才能通过价值兑现取得更多订单，获得更大收益。

2.实现JIT（准时生产）

“保持、深化、提升”是推行精益管理项目成功的关键，随着企业将精益现场、精益设备、精益质量三个层次的基础打牢后，就需要同步进行JIT（准时生产）进行全面精益产线建设。因此企业需要站在全局高度开展工作，打破传统企业部门之间的壁垒，着重加强各部门的横向协同合作，做到产线均衡和单件流生产，实现JIT，将改善成果通过价值链的流畅传递，最终兑现为企业的收益。现在许多产品市场需求都有淡旺季的波动，加之市场环境变化莫测，如果产品生产周期长，积压库存多，销售终端补货不及时，就会错过时机导致销量损失和季末库存的后果。就像今年突然爆发的疫情，首先受到巨大冲击的肯定是缺乏精益管理理念、积压了大量库存的企业。因此，只有实现JIT，企业才能更流畅的将价值兑现。

3.创建精益产线直到建立精益工厂

通过前期一系列精益管理活动的推行夯实基础，以围绕“实现JIT”创建出第一条精益产线作为样板，以点带面，最终横向展开建立精益工厂，这是精益管理的必由之路。在精益的整个系统中，围绕的目标是“三流”的流畅化，“三流”是指信息流、工作流（价值流）和物流。精益工厂的成功就是能将“三流”全部对接起来，顺畅流动，一路延伸到三级供应商，产线节拍时间是多少，按节拍时间统筹整个企业内部乃至整个供应链资源分配。因此，从创建精益产线到创建精益工厂是企业从“消除浪费”阶段迈向“开源创收”所必须的过程。

本篇主要介绍了企业通过推行精益管理的第一阶段（消除浪费阶段）取得的改善成果如何兑现转化成企业实际效益的过程，解析其内在逻辑联系。企业必须迈向精益的更高阶段，创建精益产线乃至精益工厂才能将前期的改善成果得以兑现，中间不能出现价值流的断裂，否则不但前期成果仅仅只是“纸面财富”，而且可能适得其反！

下一篇我们将介绍企业推行精益管理的第三个阶段——持续获利阶段,敬请关注！

本文原创作者：北京唯实管理咨询有限公司-咨询顾问周清海（引用请注明来源和出处，商业转载请与我司联系，否则一经发现会追究其法律责任）