摘要:先说两个观点： 第一，大家不要把基于体系认证的管理，当作企业质量管理的全部。质量体系认证往往会受到体系审核员的制约。很多的时候，文件上的质量体系会和现场实际运作出现两层皮的现象。 第二，也不要将经常使用的质量工具当作全部的质量管理。如因果分析
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先说两个观点： 第一，大家不要把基于体系认证的管理，当作企业质量管理的全部。质量体系认证往往会受到体系审核员的制约。很多的时候，文件上的质量体系会和现场实际运作出现两层皮的现象。 第二，也不要将经常使用的质量工具当作全部的质量管理。如因果分析图、五个为什么等，这些工具只是保证质量管理有效运行的工具，单独用工具不一定能带来质量管理水平的提高。 01 QFD的逻辑是质量体系的核心 质量就是满足顾客需求的一组产品特性，那么质量管理自然就是围绕这些特性而展开的管理。理论定义上可以如此定义，但操作起来会出现很多麻烦，实际工作当中就会发现，顾客的需求是零散而多变的，我们不可能根据每一个顾客的个性要求来抓好质量。 所以一定要有一个识别所有顾客的需求，进行汇总分析，转化成内部的工作要求的过程。与顾客直接接触的一些工作人员，他们感受到的是顾客的个性需求，而在制造型企业的内部人员来说，他们接触不到顾客，所以他需要的是按内部的管理要求去工作，去保证质量。因此，转化需求这一步就非常的重要。 如何将顾客的需求转化成内部的要求呢？日本的质量管理就有一个工具，叫做质量功能展开（QFD）。这是建立质量管理体系的核心逻辑。 QFD主要功能是：在产品研发的过程中，将顾客的需求，通过QFD转化成产品的设计要求、然后将设计输出的要求转化成工艺的要求、再将工艺的要求转化成为生产制造的要求、最后一步，是将生产制造的要求转化为品质控制的要求。 一个企业，如果没有一个严谨的QFD的管理过程，不管搞什么认证或使用再多的质量工具，你的质量水平都不会很高。
02 达到内控标准不等于满足顾客需求 企业内部的品质要求，其实并不完全代表顾客的需求，因为我们企业当前固定下来的各种各样的规格要求，其实都是针对顾客以前的需求而制定的。实际上顾客的需求不断在变化，不断提出更高的要求。这需要不停地去识别顾客变化的需求，并把它转化成为我们企业内部的管理要求。 因此有这样一个结论：我们的产品质量，即使全部满足了企业内部的管理要求，也不意味着顾客就满意了，企业内部的标准实际呈现的是一种滞后性。 只有建立一个管理系统，及时跟踪顾客需求的变化，才能始终做到顾客满意。跟踪顾客需求的变化有三个方面的工作： 一是现地现物的向顾客一样去使用和体验我们的产品。你体验和使用了，才能知道顾客到底需要什么。 二是不断地和我们的同类竞争对手去进行对比分析，及时发现的对手的变化。 三是不断要收集销售前和销售后的顾客的反馈信息。基于对的顾客的实际信息不断去优化和调整企业内部的质量管理的要求。
要做到上述的三个方面，就需要公司的高层管理者、与顾客有接触的职能人员，都将满足顾客需求当做非常重要的事情，以此建立起一个全公司的所有职能部门都围绕着顾客的质量满意，来开展工作的那么一种管理机制。 这样的管理机制我们就把它称之为全面质量管理。丰田汽车在逐步完善他的全面质量管理的过程当中，也恰恰是因为他向美国出口了汽车，然后在质量上受到了非常多的投诉，为了解决产品质量问题，才逐步形成了丰田的全面质量管理体制。 从全面质量管理的角度上看，才能得出质量是管理出来的这样的结论。
03 现场质量管理的认识 对企业内部的人员来说，就是在制造过程要满足企业的管理要求。这称之为现场质量的管理。 为了提高现场制造过程的质量水平，要先说明‘什么叫质量水平高’。 质量水平高不是指向顾客提供了多么高性能的产品，而是指承诺给顾客提供的产品性能，总是能够稳定的做到。 以汽车举例：一辆车卖给顾客，承诺它的寿命是5万公里。那么我的质量管理就要保证每一辆汽车都能够达到5万公里的寿命。而不是指，承诺5万公里的寿命，实际上能跑到20万公里。提供跑到20万公里的汽车，其实是质量过剩。 所以质量管理的核心是追求产品特性的稳定性。那么，影响稳定性的一般来说我们说有三类要素：
丰田在产品质量管理中强调三个原则 后道工序是顾客。质量在工序中保证质量问题防止于未然。 04 现场质量管理的五个步骤
在某个工序上，按着五个步骤走下来，才能做到在这个工序保证了产品质量。在企业所有的工序，甚至工步上做好这五个步骤，才能建立出一个质量稳定的管理现场质量管理系统。 质量就是满足顾客的需求、顾客的需求要通过QFD的逻辑思路，把它转化成内部的质量规格要求、在实现这个质量规格要求当中我们要强调是稳定性，为了达到这种稳定性我们要用五个步骤去一个个工序的分析和完善。 传递国内制造业最新资讯，整合全国行业资源，打造企业学习共荣平台。对标国际制造，实现产、供、销、人、财、物六大要素一体化，促进中国制造转型升级。平台以帮助制造业成长与发展为基础，营造中国制造业新生态！ |
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