摘要:第八章 精益读书会读书笔记之《丰田模式精益制造的14项管理原则》 第八章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现 本章节的内容主要是介绍丰田模式4P中的第二层，即正确的流程方能产生正确的成果的内容，整个第二类原则一共有6项，今天要说的建立连续作业流
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第八章 精益读书会读书笔记之《丰田模式—精益制造的14项管理原则》
第八章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现
 
本章节的内容主要是介绍丰田模式4P中的第二层，即正确的流程方能产生正确的成果的内容，整个第二类原则一共有6项，今天要说的建立连续作业流程以使问题浮现是6项原则的第一项。
整个第二类原则其实可以被称之为“谋略”或者“操作”层面，这类原则要想成功实施都是需要整个公司普及和运用长期理念来支撑。
连续流（或者称之为单件流）是精益生产的核心要点，但也绝对是让所有制造企业管理人员打破批量思维要进行的第一个步骤。
在我们常规的认识里，效率代表了设备的单位时间产出，生产的越多就意味着效率越高。而为了能够充分的利用设备时间，最简单的办法就是尽量生产相同的产品以简化作业变动，于是生产批量越大，代表了效率越高。如果就此看来单件流几乎是个完全错误的选择。可是我们在提高这个效率的时候有没有问过我们自己，这些制造的产品全部都是有客户需要的么？还是说这些仅仅是依据一个对市场的预测而估算出来的虚拟订单？
举个最简单的例子来说，假如有10个客户都需要购买A、B两种产品，其中A的需求量最大，B的需求量很少。我们会怎么做，当然是将所有的 A产品全部做完再生产B产品。可是客户会怎么付钱呢？当客户拿到了全部的A之后并不能完成自己的产品生产，他还需要B，于是他会等到我们把A、B全部都交付以后才付钱，因为如果他不能够制造出产品就没有收入来支付零件费用。于是不管是那个客户都要等到所有的批量生产完成。这将意味着不管是我们还是客户都在价值链上花费了所有批量被完成的时间来等待价值。
但是如果我们是以单件流来完成这10个客户的订单的话，我们每完成1件A和1件B就意味着客户能够组装一件产品，就能够用产品换来收入并支付我们1件A和1件B的费用。这就意味着整个价值链上没有等待，而是不停地流回价值。
在批量模式下，我们会为了提高单位效率将相同工艺的设备或者相同技能的人员都集中在一起形成一个又一个池子一样的部门，而这些部门在集中之后的信息传递也就需要更加集中的传递，也意味着我们需要等待信息成为一个批量之后再传递，这样我们的设备，或者人员的单位时间效率都会非常之高，比如设备需要换型的频率非常低，单位时间内完成某样审批的数量更多，发送工作文件的人员也可以一次性运输更多的文件，我们用一个又一个工作池和大量的库存来应对某个单个机器或者人员的波动。，这一切的效率都变好了。但是这些效率有多少最后转化成为了客户为之付钱的价值呢？
所谓的连续流最关键的一点就是让我们的整个流程通过时间变的更短，更快的将产品交付给客户以获得价值。
大多数时候我们以为要加快速度，说的都是生产速度，即节拍，但这也意味着我们可能会在质量方面打折扣，但是让整个流程的通过时间变得更快不是依靠加快单位站点或者子流程的速度而是全面的整个价值链，实际上如果我们导入单件流之后，产品质量反而得到了更好的控制，因为不会在整个批量都完成后才发现问题。
并且连续流也不是一蹴而就的，减小批量的前提条件有很多，减少批量意味着换型增多，意味着设备和设备之间的链接要更加紧密，甚至连设备产能也要投入适合的而不是越高越好。所有的这些前提也导致了各个公司实现连续流将面对的困难，因为有很多企业在规划之初就是按照批量原则设计的，不管是从管理方式、设备投入、原料采购等方面。所以要想顺利形成连续流的生产，需要很长的时间和耐心，这也就是前面说的长期理念是这项原则的支撑的原因。
实际上丰田也会在需要的地方设置缓冲库存，以确保流程的稳定，因为他们知道在某些环节还有没有做好准备。他们会渐进的去考量和实现，首先通过将批量减少来减少库存数量，其次再通过使用拉动来让库存更加透明化，当库存水平稳定之后再减少批量来实现更快速的小批量流，直到最后减少到能够单件流。
对于整个企业或者大型项目来说连续流同样适用，让个别部门一批量方式执行个别工序，然后再整批送往其他部门，一定会是工作完成时间拖长，并衍生出来过多繁文缛节的官僚作风，为每个部门制定各种控制标准，并产生不少未能创造价值的职位以及监控流程，许多时间被浪费在等候决策上，其结果将是混乱与质量不良，最终承担责任的却是那些实际产出价值的执行人员。不如把这些执行创造价值工作的适任人员组织成一个团队，以整合流程的方式作业，就会加快流动速度，提高生产力，并获得一致的目标和努力方向，从而让质量和成果快速产生。
连续流有个关键词语一定要掌握，这就是“Takt”德语“节拍”或“韵律”的意思，指的是客户购买产品的速率，就像龙舟比赛的鼓手一样，给予整个流程一个特定的“节拍”，让整个流程以稳定的符合客户需求的速度来流动。
单件流能够带来的好处：
内建质检：快速识别质量问题，避免大批量不良
创造真正的灵活弹性：短前置期能够迅速对客户波动做出调整
创造更高的生产力：打破单个部门效率最优化，以整个流程的效率来提高生产力
节约布局空间：减少的库存空间可以释放出来用于生产线扩张
改善安全性：由于搬运量减少导致伴随运输的安全事件也会随之减少
改善员工士气：由于员工的产出能够迅速被转化成为价值而赋予了他们成就感
降低库存成本：由于减少了大量的库存，减少了库存占用的资金和存储管理费用。
连续流实施的两大难点：
连续流意味着一旦某个环节出问题整个流程都会处于停滞状态，意味着损失。
丰田之所以强调连续流也这个是出于这个目的，这种随时都可能导致整个流程停滞的状态就是前面章节里说的急迫感，只有大家都急迫的想要解决问题并且让问题不再发生才能够成长，同时也让流程公家优化。所以在连续流的系统里，每当问题出现的时候我们要考虑的第一点不是如何增加库存来让流程不停滞，而是如何让这个问提下次不再发生
连续流需要投入不少成本才能够见效。
连续流是需要投入的，比如一个超级大批量的设备热处理。为了能够连续，可能需要投入将之替换为几个生产批量更小的设备。这就意味着资金和管理的投入。绝大多数管理者看到这个投入的时候第一个想到的就是放弃，因为这代表了之前投入投入的设备成了最大的浪费。而实际上在前面也提到连续流不是一蹴而就的，我们要做的是逐步从大批量转化到小批量，从未定义库存，转变成为可以暴露问题的库存模式，最终过渡到单件流。
总结来说连续流并不可怕也不困难，我们需要的是具有长期理念支持下的思考和行动，提高流程的通过效率而不是局部的最优化。
(责任编辑：环球精益网)
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