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    装配流水线精益化改善

    2019-12-17 21:02 作者:snrxa1209 来源:未知 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:01 自从2009年6月开始接触到精益生产,直到目前从事精益相关管理工作10年有余,关于精益生产的推进历程、心得、成果也发表了为数不少的文章, 但自己在接触精益后主导的的第一项改善案例装配线精益化改造却未总结过,今天就此垒文1篇,也算是对第一份精益推

    01
     
    自从2009年6月开始接触到精益生产,直到目前从事精益相关管理工作10年有余,关于精益生产的推进历程、心得、成果也发表了为数不少的文章,
     
    但自己在接触精益后主导的的第一项改善案例“装配线精益化改造”却未总结过,今天就此垒文1篇,也算是对第一份精益推进成果的总结回顾。
     
    总结采用当时A3报告的形式进行;回顾通过当时高层、精益办、顾问组三方对改造方案的确定过程进行。
     
    02
     
    初识精益
     
    2003年8月从陕西西安某高校毕业后,就加入中国兵器装备集团下属中外合资企业,洛阳某摩托车专业化生产厂家,入职后在公司发动机制造部一干就是6年。
     
    6年里,先后从事设备操作、机加检验、ERP管理、生产计划、装配主管等生产管理岗位,熟悉了企业相关生产管理运作。
     
    2009年6月,公司开始与行业领先的咨询公司签订合同,进行为期3年的公司“精益生产推进项目”,虽说已经在制造企业工作了6年。
     
    但那时还是第一次听说精益生产,随后通过网络了解到精益生产的相关知识,结合自身SWOT分析便毅然报名精益办。
     
    那年那月那日,公司为了推进精益生产,成立了精益生产推进办公室,面向全公司内聘8名专职精益生产推进管理人员。
     
    据小道消息,初次报名200多人,后来经过筛选入围61人,这61人经过咨询顾问从早上8点到晚上下班逐个面试,当天即确定了8人名单,
     
    而我很荣幸能够成为其中的一员,也是唯一从生产系统近1500人中的入围者(后来据非官方消息,公司人事相中动员的同事都未报名,也有报名未入选的),
     
    当天晚上接到入选通知的那一刻,还是很激动的,精益当时绝对是公司的热门话题,事实证明从那一刻起,精益改变了我的人生轨迹。
     
    因为在从发动机制造部调离精益办前,我就在发动机担任装配主管,所以发动机装配线的精益化改造自然由我来负责,
     
    虽然自己对装配线的目前的效率损失有大致的印象,但却未用数据进行过分析展示,更没有精益改造中公司各级各部门的大力支持。
     
    03
     
    A3第一步明确问题:
     
    通过咨询顾问的现场观察和与精益改造后同类企业的装配效率相比,我们的装配线效率还是有很大的提升改造空间,所以将“发动机装配线的效率损失”作为要解决的问题。
     
    A3第二步现状把握:
     
    虽然对现场的观察结果有同感,但缺乏数据支撑,以及详细的数据统计和分析,记得咨询顾问说过“没有数据做支撑的结论,只是个人观点”,个人也非常认同这一点,所以首先就对发动机装配线的停线时间进行了1周的数据统计如下图:
    A3第三步设定目标,根据现状数据统计情况,以及行业先锋效率情况,我们将目标设定在装配线效率提升30%;
     
    A3第四步要因确定:
     
    鱼骨图还是鱼骨图,鱼骨图简单明了,深入直观,一目了然,通过鱼骨图的人、机、料、法、环,大骨、中骨、小骨、孙骨、曾孙骨等发现要因、真要因;
     
    A3第五步对策树立:找到了主要问题,就开始从主要问题着手,制定对策;
    04
     
    A3第六步对策实施:将对策树立中,需要制定详细实施计划的项目制定计划并实施;
     
    A3第七步效果确认:
     
    经过对策实施后,通过3个月的时间对员工进行新的作业内容教导训练,我们在线体完全改造训练后第3个月对装配线的产出进行了效果确认;通过数据对比目标超额完成。
     
    A3第八步后续改善,对此次的改善点进行了分析说明,对后续的改善重点进行了展望,期望通过下一个循环的PDCA解决更深层次的待料问题、零部件质量问题等。
     
    通过A3报告的方式简单将整个装配线效率提升的过程进行了回顾,但这不是垒文的主要目的,更重要的是想通过这篇垒文将装配线改造过程中各种方案公司高层、精益办、咨询顾问各方的思想疑惑、思想碰撞展现给广大读者,或许您能沙里淘金,汲取自己需要的养分。
     
    05
     
    先看看改造前线体的示意图:
     
    改造前线体共有50名员工,分装区域16人,线体整体长度76米,为刚刚投资建立的装配流水线。
     
    流水线体每工位有2个配餐制料仓盒和1个发动机装配工位台,料仓盒与发动机装配工位台同步自动运行。
     
    料仓盒在发动机工位台后方,部装区域员工将部装好的零部件总成放入料仓盒,等移动到线体上需要装配的工位,从料仓盒里取用部装好的零部件总成进行装配。
     
    发动机所用零部件还有部分不需要部装的零部件,由线体员工每个操作循环转身从身后弯腰拿取,而料仓盒因为和发动机装配平台放上发动机后高度一致,造成员工拿取料仓盒零部件困难,同时料仓盒利用率不高,只存放7-8种零部件或零部件总成。
     
    06
     
    咨询顾问的意见是将部装区域截去(如图)
     
    这样原来76米长的线体,就会变成56米,可以说装配线的中间在制品也会降低;
     
    将截取的线体进行改造后作为一条小线体使用,用几个技术好的员工专门进行零星少量的发动机装配以及发动机新品装配验证工作。
     
    减少此种工作内容进入发动机装配主线,造成主线效率低下的问题,就如同高速公路和普通公路一样,让速度低的车辆进入高速公路,
     
    那么速度高的车辆也跑不起来,速度会被拉低,高速公路的通行效率会下降。那就各行其道,互不干涉。
     
    部装区域人员进入主线进行部装,部装一个送一个,而且部装人员作业内容和线体装配人员作业内容可以柔性调整,便于工序分割;
     
    对于线体人员需要的零部件,在线体操作人员对面制作物料棚,由线体操作人员直接从对面物料棚拿取零部件,可以取消身后弯腰拿零部件的动作,减轻劳动强度。
     
    最后对线条操作人员进行测时,消除等待的浪费,重新进行工序分割,提升效率。
     
    07
     
    公司内部审慎评估了咨询顾问的意见,认为其一因为装配线为新投产流水线,虽然自动化程度不高,但就这样拆卸截断公司高层还是些许不舍;
     
    其二经过精益办实际试验分析,截断后部分所装配发动机型号工位不够,即使工序内容重新分割后,但关键是分割后无法达到所要求的班产(举个例子:我需要班产达到700台,至少需要25人,25个工位,但截断后线体剩余工位数少于25个工位);
     
    其三截断后需要在操作员工对面搭建物料棚,为了实现物料利用重力先入先出,空盒回收的目的,物料棚入料端离地就比较高了,搬着满载的物料盒放入物料棚,
     
    对于大部分物流人员是女工的物流组是个不小的困难,基于上述原因公司最后没有采纳咨询顾问的意见对线条进行硬件改造。
     
    经过与咨询顾问协商后,我们将现有料仓盒加高
     
    达到让装配线员工取料方便的目的;
     
    其次对于不需部装的零部件利用部装员工的等待时间,拿取放入料仓盒,相当于将装配线员工的拿取动作转嫁给了部装员工,刚开始要求部装员工站立作业,
     
    后来为了实现更方便的拿取零部件入料仓盒,逐步放开允许部装员工坐下工作,装配线所需除小件和标准外,其余需要部装的不需要部装的全部进入料仓盒。
     
    最后通过其它改善措施,装配线的效率提升目标也是达成的。
                               
    08
     
    在今天看来,咨询顾问的建议无疑是从专业的角度,从更多改善成功案例中提炼总结出最好的工具方法,
     
    但对于当时的公司现状,人员的思想,设备的状况,知识层次,产品结构等,可能无法顺利实施,
     
    但我们通过思考顾问老师的工具方法应用目的,找到了可实施的替代方案或许不是最优的,
     
    但它是当下可以顺利实施的,精益改善十大原则中有一条“不要追求完美,50分也好,立即实施”,
     
    今天的现状是当年改善的成果经过数次改善形成的,已经形成自主改善的氛围,自主改善的能力也在提升,这就是今天的现状,明天改善的基础。
     
    对于我们个人也是,今天的知识、眼界、阅历、经验等是现状,明天我们还需要弥补那些养分,让个人持续完善,不断创造更大人生价值
     
     
    (责任编辑:环球精益网)
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