摘要:自行车业的产品设计历来就是典型的批量生产。营销部门定出一个要求，然后产品工程师设计一个符合要求的产品，样车部门制造一辆样车来试验设计结果，工装部门为已批准的样车设计大量生产的工装，制造部门的生产工程组解决如何使用这些工装制造车架，而后把零
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自行车业的产品设计历来就是典型的批量生产。营销部门定出一个“要求”，然后产品工程师设计一个符合要求的产品，样车部门制造一辆样车来试验设计结果，工装部门为已批准的样车设计大量生产的工装，制造部门的生产工程组解决如何使用这些工装制造车架，而后把零部件组装成一辆完整的自行车。同时，设计一定型，采购部门就安排把采购来的零部件送到组装车间。一种新产品的设计通常只是某段时间内正在开发的很多产品中的一种。这项设计是从一个部门转到另一个部门，在每个部门都要排队等待；而且常常还要退回到先前那个部门返工，或者悄悄地在下游某个地方进行重新设计，譬如说，需要处理工装设计人员和负责上步产品设计人员之间接不上茬的地方。这么一来就没有流动了。
在２０世纪８０年代末９０年代初，大多数公司转向由一个强有力的团队领导人和几个专职团队成员对开发项目实行“着重”管理的做法，但是没有改变原有系统的其他部分。产品“团队”实际上只是一个有几个成员的委员会；大部分的实际开发工作还是要拿回到具体部门去做，并且还要在部门里排队等待，并且也没有有效的方法使设计工作通过原有系统时不产生大量的返工和倒流。更糟糕的是，没有一个人对开发工作最后负责。因为会计部门和奖惩系统在产品的整个生产寿命周期内永远不会把产品的成功和最初设计团队的努力联系起来。因此有过这样的事：一个客户喜欢的、有独创性和极好的技术性能的设计，却由于成本过高和延误推出时间而未能实现盈利。
精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队，例如：进行价值规范、总体设计、工程细节设计、采购、工装和生产计划等；团队成员能在短时间内集中在一个房间里，使用已经证明有效的团队决策方法，通常被称为“质量功能展法”（quality function deployment ，ＱＦＤ）的方法进行工作。这种方法能使开发团队的工作标准化，以便每个团队每次都能按照同样的方法去工作。由于一个企业中的各个团队都照此法办理，就有可能精确地计量完成生产时间，也使不断改进设计方法本身成为可能。
有一个真正专职的团队存在，严格地应用ＱＦＤ来纠正确定的价值，然后消灭返工和倒流，设计工作就会永远不停地向前，直到完全投产。这样做的结果是：开发时间减少一半以上，花费的人力总计减少一半以上；然而却能得到一个真正为客户所需要的、“命中率”高的产品。
根据我们的经验，专职产品团队的规模不必像传统管理者预计的那么大。小一些可以使他们在各方面都好一些。不需要一大堆专业面窄的专家，因为大多数的营销、工程、采购和生产方面的专业人员实际上比这些专家技能面要宽，而且非常现实，容易被承认，且好安排利用。当指定一个小的团队去“干这件事时，我们总是发现，每一个专业人员都突然感到，自己能成功地发挥作用的任务范围比以前让他做的范围更大了。他们的工作做得好，也能从工作中得到乐趣。
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