摘要:资源输入的管理(人力、材料和机器)督导人员是指在现场里，直接管辖20人左右生产线的 作业员，及负责其生产结果的人。管理控制的幅度，因公 司及行业区别而有所不同，而其职称也有所不同，有称之 为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅（顺便一提， 班长日
 资源输入的管理(人力、材料和机器)督导人员是指在现场里，直接管辖20人左右生产线的
作业员，及负责其生产结果的人。管理控制的幅度，因公 司及行业区别而有所不同，而其职称也有所不同，有称之 为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅（顺便一提， “班长”日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人 员)。
现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成 品的管理。生产资源投入即是所谓3M——人员(Manpower)、 材料(Materials)及机器(Machine)。有时亦将方法(Methods) 和测量(Measurement)加入，而称为5M。成品输出是指质 量、成本及交期或称为QCD。有时亦将士气(Morale)及安 全(Safety)加入，而称为QCDMS。
督导人员所承担的责任，就是要达成QCD的成果。但 是为达成此目标，他们必须管理好3个基本的M——人员、 材料和机器。
首先也是最重要的，是督导人员要管理好属下人员。 然而，经常看到督导人员常说：“是丨我是知道应当按进 度，如期做出良好的产品。但是，你看，我们没有激励员 工做好工作，没有好好地训练他们，甚至他们都不依照所 建立的标准工作。这就是我的问题！”
没有任何一位督导人员，有权利来说这样的话。假使 属下人员没有受到激励，督导人员就必须导入各种计划来 激励他们。如果员工不遵守作业标准，不管现行的标准已 然落伍，或不可行的，或者是作业员缺乏训练而无法遵行 作业标准，或者是在其工作环境中有太多的Muda、无稳 或无理，使得工作困难以致无法遵行作业标准，督导人员 都必须想出改善对策。只会责怪属下员工的督导人员，是
丢掉了他们所应扮演的职责角色。
某家生产电子产品的工厂，雇用了一些家庭主妇，在 下午从事一些兼差的工作。
管理部门发觉，这些兼差者所产生的不合格品，远高 于正常员工的水准。资料显示出，大部分的错误，都发生 在下午3点。当管理人员问他们，在每天的这段时间里， 到底心系何事，常听到的回答如下：“大约在这个时间， 我就会突然地想到，这是我的孩子放学从学校返家的时候， 而我就开始在想，我的孩子是否能找到我留在冰箱内的点 心。”
“我开始在思考晚餐的事，而且在想，我该到哪家邻 近的商店去买鱼。我想知道哪家商店正在跳楼大拍卖。隔 壁那条生产线的陈太太对此事很内行，也许下班后我该去 找她。，’
从与这些兼差人员的访谈中，所搜集到的内幕，促使 管理阶层决定在下午3点，设定为休息时间并设立一间大 型会议室供员工使用。管理人员告诉员工，他们可在此段 时间内交谈有关点心、买鱼、大甩卖、或其他心事，但是 在休息过后，他们必须专心工作。最后公司看到了不合格 率大幅降低下来了。
图9-1所示督导工作的“因果关系图”称为“石川图” 用以纪念研发者石川馨教授。又由于其形状类似鱼骨，又 称为“鱼骨图”此“结果”（成果)即指质量、成本和交期 (QCD)，其原因(过程)就是指材料、机器、人员、测量及 方法(5M)。考虑对工作的环境要求，有时也将“环境”列 为其中的一个原因。
将“原因”管理好督导人员就能实现其QCD工作的目 标。
此图表示，现场督导人员除了必须将材料及机器管理 妥当，也必须将人员管理好。为做好此事，他们必须管理 好鱼骨中的数根小骨：训练、沟通、质量图、提案建议、 奖赏与表扬、缺勤者及士气。每当他们发觉与人员相关的 冋题时，就必须去解决。
日产汽车公司将督导人员规定两项主要工作如下：第 一项工作为达成生产目标。在此意指，质量、成本与生产 数量的目标，须共同达成。第二项工作为开发及训练属下 人员。为达成此工作，督导人员必须开发未来能接任其工 作的属下人员，及训练新雇的员工，以便能将技术上及管 理上的技能传授给他们。
日本的(株)改善研究所总经理、改善顾问吉田秀一于 1970年升任东京近郊日产汽车的车辆装配厂的部门经理之 前，参加了MTP的训练课程。日产汽车，就如其他的日本 公司一样，将原由美国引进的MTP课程加以修改，以配合 日产本身的需要，并且用此课程作为员工晋升至管理阶层 工作的资格之一。
吉田以后被选任为日产公司的内部MTP指导员。在10 个小时的课程中，超过一半的时间包含了 TWI的JI、JM和 JR的内容，吉田以后取得讲授MIP的资格证明，在1976年 到日产汽车的《木工厂之后，开授督导人员的训练课程。 在那时，日本汽车业依赖一大部分没有技能的临时工来生 产汽车，以满足国内及海外急速增长的需求。就如二次世 界大战美国工业界的情况一样，日本汽车工业界必须在短
时间内训练好这些不熟练的作业员，因而发现TWI的方法 非常有效。每一个课程包含了一星期两小时的讲演及实习 课程。在讲课之后，学员回到现场，可将刚学到的东西立 即实践。
吉田也自愿对督导人员教授英语。英语是日本汽车制 造业使用的技术行话的语言。吉田的英语课程从其名称 Yoshida English School而简称为YES。在天气舒适的日子，
吉田就在工厂外的草坪上，讲授他的英语课。
吉田认为督导人员不应当像监狱的管理员一样，专门 找寻犯错之处和执行惩罚的动作，而应当像家庭教师一样， 照顾属下。无论何时，发觉了错误之处，督导人员应当要 反省他们的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的 教导方法。督导人员必须以他们的头脑及爱心来对待员 工。
在日产公司，规定督导人员的职责如下：
•准备作业标准。
•训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的管理 功能)。
•改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。
•注意异常现象，并立即加以处置。
•创造一个良好的工作环境。
排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要职责。 下面是造成异常现象的状况：
•没有遵守标准工作程序。
•作业员的工作程序、材料或零件有偏差。
•发生机器设备或夹具的失效现象。
•生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆。 •流程在控制之外或者在控制图上出现不寻常的分布
现象。
首先，督导人员必须了解造成异常现象的情况。作 业标准应当列出异常的现象，以及说明在发生异常时， 所应遵行的处置步骤。大部分的作业标准，仅规范了如 何将工作做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排 除程序。
如果发生了异常情况，督导人员必须立即到现场去， 依据现场观察或资料，来确认发生了什么事情，并且立即 采取行动。要这样做的话，督导人员就必须遵照“现场的 五项金科玉律”来行动。
有些工厂每天在现场举行“ 3分钟会议”督导人员 就说明最近所发生的异常现象，及立即采取矫正措施的 步骤，以及所采取的永久性解决问题的方式。有时管理 人员，也在会议中谈一些见解、工作指示，给予训练督 导人员的好机会，以及促进督导人员与上司之间的沟 通。
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