摘要:“价值流”在你的词库中或许是一个新词。价值流是指当前产品从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行设计加工后转变为成品再交付客户的全部生产活动过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后
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“价值流”在你的词库中或许是一个新词。价值流是指当前产品从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行设计加工后转变为成品再交付客户的全部生产活动过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，这其中会经历很多车间、工厂加工、过程中的运输，仓库的存放，甚至也有可能经历过多个国家和地区。一个完整的价值流包括产品加工过程中所有活动，这些活动包括产品增加价值和不增加价值两部分，通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）进行价值流分析意味着对全过程进行研究改进的过程，而不是单个部门或工序，企业管理不在于简单的创新而在于是否有效不断的创造价值。 
企业管理流程是把输入转换成输出的活动，即输入-活动-输出。流程框架是将价值实施和传递过程中的各项工作进行结构化的方法。流程框架是价值管理的DNA,通过流程框架可以更清晰了解价值管理流程，帮助管理者发现价值管理中存在的问题，并且通过系统的整理和标准化的方法展现，为精益改善提供基础。 如何区分增值与非增值呢？所有增值都是从顾客立场来确定价值，如印刷行业客户要求是否能够准时提交没有色差产品，那么有了色差的产品就是没有价值的，了解价值流有什么作用呢，企业想要准时交付，快速提升效率，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成:增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。必要但非增值活动约占60% ，其余35% 为浪费。价值流一种精益制造技术，用于分析，设计和管理产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的整个过程增值与非增值的活动。将产品加工过程中带给客户的材料和信息流使用标准符号系统来描述各种工作流和信息流。目的是根除不增加价值的项目降低成本，赢取最高的边际利润。。 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。 之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。 因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击， 对根本性的管理问题展开攻击。 从顾客端开始工作，价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。 价值流可以应用于希望改善所有业务功能的流程的行业。价值流价值流分析是帮助你分析整个价值流的一个强有力的工具，它可以使企业混乱复杂的管理，通过价值流现状图变为清晰可见，使得生产过程中的问题显现出来。可以有效的将不增值的活动--即浪费消除。这种改进有助于优化流程，可以使企业生产效率快速提升，并有效帮助企业降低企业运营成本，提高公司的利润，从而提高企业的竞争力。 价值流图是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图， 价值流图分析就是先对目前运作过程中的现状进行分析，即对"当前状态图"进行分析， 从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，明确企业改善的方向和计算价值流改善的结果。 当价值流过于繁杂时，我们也可以把整个企业分解成若干个价值流，通过关注生产过程中准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，汇总以上的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期(TotalProductCycleTime)以及相应的增值时间。通过笔者多年咨询经验，价值流绘制完成后一般会发现改善之前增值时间只占总生产时间的很小比例，远不足5%-10%。 笔者曾辅导一家，总经理对价值流非常感兴趣，并把企业的管理和业绩考核都与价值流分析挂勾，企业18年、19年、20年迅速突破40亿、60亿、90亿大关，利润率由以前6%提升到30%多，企业生产环节中每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别通过价值流分析关注和监督价值流的哪些具体指标。瓦特隆公司创造了衡量安全、质量、交货和成本的指标(SQDC)。每周各价值流团队成员会向价值流指标委员会汇报上一周的SQDC指标，作为公司决策的参考。价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是根据直接成本进行决策，这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的，而不是由单个产品的盈利能力所决定的。这样企业才能有效提高利润率，才能快速发展壮大。 精彩继续.......由深圳市中信智远管理咨询许忠宁老师编辑 |
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