摘要:What:什么是商谈 短评:前面几章,我们陆续学习了“汇报”和“联络”的技能。
What:什么是商谈 短评:前面几章,我们陆续学习了“汇报”和“联络”的技能。 上述第一个做法符合回报的要求。工作做完了不等上级来问,主动前去汇报结果,这是对的。 第二个做法也是对的。及时、不遗漏地主动把信息传递出去。 第三个做法有问题。新员工往往容易这样做:开始工作后什么也不会,跟着师傅学。师傅教了1,学会了1,每天重复地做1。师傅又教会了2,又重复地做2……日子过得很单调、很无聊。突然有一天碰到了3!这可是件新的工作,很有意思,具有挑战性!这回自己先干干看,练练。反正已经有了些基础,又不是什么也不会!于是,不经请示就干起来了!这样的擅自行动容易出问题,上级在不知情的状况下也无法预先预防,出了事难以补救。
我们去上班,做工作,是在完成上级交办的任务。你负责的这摊业务肯定构成这个团队大目标中的某个环节。因此,你这里的状态肯定会直接或间接地影响到整体。这也真是你的上级需要了解你这里状态的原因所在。 有时你想更好的完成上级交办的任务;有时你再前进中遇到了困难和障碍,苦于无法突破;有时你做错了事、惹了祸,想要挽回或难以向上级坦白;有时你想到了更好的工作方法,想要改进、改善……这种时候不要擅自行动,不要自己苦恼,不要自己纠结,找人去商量商量。
两个脑袋总比一个脑袋想得全面些。“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”嘛。找人念叨念叨就会好些。这,就是“商谈(商量)”。
商谈的定义 当自己为难时去找人帮忙,征求意见。用双方的智慧和力量,共同找出最佳的方法突破难题。 根据你找的谈话对象不同,商谈的作用也不尽相同。 工作上的事情,往往找自己的上级商量,这种时候它的作用就是“请示”。 如果去找别的部门的上级,或者找自己的同事、老员工、老师傅、长辈、能者商量的话,其行为可以叫作“讨教、请教、协商”。 如果找自己的“闺蜜”、“发小儿”、“铁杆哥们”、同学、室友、亲戚、家人商量的话,其行为可以叫作“参谋参谋”或“出出主意”。 由此可见,这里说的“商谈”的含义,不是上午谈判中的“商洽”“洽谈”,那是谈合同、谈条款,是各抒己见的讨价还价。而我们在这里学习的商谈是“请示”“讨教”“协商”“参谋”,是完全不同的两个范畴,千万不要混同。 商谈在我们的工作中频繁出现,运用好了于公于私都有利。其中也有很多操作技巧,掌握了可以使你如虎添翼,利用他人的资源帮助自己突破难关,使自己迅速成长。
Why:为什么要商谈 团队力量破难题
人们只要工作就会碰到问题。越是能干的人,涉足的领域就越多,于是碰到问题的概率就越高,其中很多问题是自己一个人难以解决的。 从决策方面来讲;如果自己独断,有可能犯方向性的错误;有可能束手无策;有可能浪费资源;有可能把问题搞大甚至搞糟,招致损害,自己又负不起责任。 从操作方面来讲:面临的很多问题有时仅靠一个人是无法解决的,必须依靠团队的力量才行。 这种时候就需要调动团队的资源、组织的力量了。这也就是个人要加入团队能有所作为的原因。 短评:在事态变得严重之前,就该想起可以去找领导商谈,请示对策。这是天经地义的行为,没什么可怕的!
我们是在团队里工作。团队是一个巨大的宝库,比拟个人的力量强大多了。上级那里有权利、有资源、有经验、有信息,站得比你高、比你有人脉、比你有办法!为什么不用呢?那些都归上级个人所有吗?不,那是团队的财产,你也有使用权。 所以我们在这里学习商谈,一开始就要弄清这个基础的概念:在工作中遇到了问题时,不要自己判断处理,不要自己抱着难题为难,不要把自己累得倒下。
澄清几个观念
解决问题增效益 短评:遇到问题马上去请示。去请示的越早,越能给上级留出应对和处理的时间余地。
商业活动其实就在不断地“解决问题”。职场上的报联商沟通其实就是为了解问题才有必要的。 什么事问题呢?事态的现状发展下去走向的那个未来会偏离目标,就是问题。在这个案例里,都4点多了,才做了一半,距离上级要求的“下班前做完”的目标甚远,这就是问题。 你这里出现的问题,上级是能够解决的。但是如果你不去跟他请示,他就不知道你这里出现了问题。也不知道你的问题出现在哪里,也就无从下手。你及时地找他请示,起到了信息传递的作用,让他明白了:原来是这样,得赶快应对,于是问题就解决了。
改善工作提建议 短评:商务活动是团队作业,每个人都不是在单打独斗。局部改变会影响到整体,因此改变工作模式的权限在领导那里。部下的任何想法在付诸实施之前都要征得上级的同意才对。有合理化建议?想创新?很好!但是,先去请示了再行动!
上级在给你布置工作时,不仅布置他要达到的目标,还可能给你交代了工作方法,或者已有固定的操作模式。于是你开始按照G-P-D-C-A的模式拿出一个方案(Plan),获得批准之后就开始操作了(Do)。 在第一线执行的你会遇到很多情况,于是可能发现原来的操作模式或已获批准的执行方法未必是最合理的;或者推进中遇到了什么障碍需要及时调整。这时就需要Check(反省、检查)和Action(调整、改善)了。这个环节重要的是:必须向上级请示,不能擅自行动。哪怕你的建议、方案再合理,也要在执行前先去请示。因为上级处于全盘调度的位置,你这里的变化时要由他来负责任的。 商谈是进行改善的工具。具体负责人可以对事情进行调查、判断、企划,并提出建议。但决定权在上级!在一个团队里决策是有规则的,违反这个一规则就会打乱秩序,责任就难以分清了。岗位上的人是可以出主意的,但人人都有主意,如果大家都可以擅自按自己的主意做出改变的话,岂不要乱套? 即使被授权可以自己看着办了,也要去跟领导打个招呼(确认没问题)之后再动手。尤其当你要做的改变会牵扯到其他部门时更要向上级请示,以免引起部门间的不协调。 短评:事无巨细,不懂不要自以为是,多请示,哪怕是很小的事情。
很多人不懂得这个道理,遇到事情事出于好心就先应对了,然后才去汇报,结果被上级批评。
什么事情要请示,什么事情可以不必请示
一个岗位上的员工,当你什么也不知道时,要频繁地去请示:“师傅,您看1-2-3-4-5该怎么干啊?”师傅教会了你。当你再去问“1-2-3-4-5该怎么干”时,师傅会说:“你不是都学会了吗?别再来问我了。”好!这就叫授权,1-2-3-4-5他已经授权给你干了。 那么该请示什么呢?“6-7-8-9-10该怎么干啊?”或者“1a-2a-3b-4c这些变种该怎么干啊?”这就叫请示。凡是碰到了新的事情就该先去问,哪怕你觉得自己会干,也别擅自行动,问问再动。 等你当了组长,1~150上级都已经授权给你干了。但是其中1~50是部下小张在干,51~100是部下小李在干,你自己只管干101~150的事情。这时候你要向上级请示的是:“151~169该怎么干啊?”同时还要向上级请示:“我这儿121的地方有什么事;小张那里的23有什么情况;小李那里的66和88也有什么情况;其余正常。我打算这么办,您看行吗?” 著作:《报联商》 作者:[日] 古贺 传浔 |
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