摘要:作者 |
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作者 | 黄 荣 康锡永
三位一体之方针管理篇 方针管理日语称谓Hoshin Kanri，即通常说的战略部署或战略分解。它是将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。其目的是公司从高层到一线员工共同努力，实现中长期愿景和经营目标。其特点是，企业必须有中长期经营规划并制定年度方针；且明确重点，上到高层领导下到一线员工共同参与制定、分解并明确各自工作的目标、策略；通过方针的实施以及在实施过程中确认、跟踪；实践管理的PDCA循环。
再好的策略方针也要落实到现场，否则将只是挂在墙上，念叨在嘴上，为纸上谈兵。所以，公司或高层的方针如何分解落实到现场是十分关键。大多数公司都没有一套完整的分解程序，只是将战略转换成KPI后再简单的分解到每个部门，造成多个部门的KPI相互重叠或冲突，结果上演了“三个和尚没水吃”的故事。澳洲丰田在方针分解的流程中有一个非常成熟有效的方法工具---KPI Tree。
用KPI Tree进行方针分解共有四大步骤。 第一步是将公司或者高层方针(愿景)转换成行动和可以量化的目标即成为主指标（Main KPI）。方针或愿景是未来三到五年的规划，需要分解成年度、阶段性的目标。有了主KPI（目标）后，第二步是要找出现状与目标的差距和困难点，这些将是子目标（Sub-KPI）。换句话说，阻碍要达成主目标的因素、瓶颈就是子目标。第三步，把子目标设定成分阶段性完成目标（月度或季度），并在每个阶段要完成解决的问题即是流程或进展目标（Process KPI）。第四步，针对流程目标中的问题需要制定出具体的行动计划，并要将行动计划与日常管理结合，方针分解落实完毕。
我们用一个具体例子更深入探讨方针分解流程。如某公司提出为更好的满足客户需求而提升公司交付能力、降低交货周期。首先为了转化成可量化KPI需要了解过去三年的交期实际和目标的差距，并根据公司战略制定未来三、五年及下一年的目标，即以上所说的Main KPI，这个目标设定是需要有趋势管理的，即从指标现状开始以季或月为周期的方式来设定阶段目标，而不是整年的目标值都是一条水平线；
接下来依据前一年的历史数据进行分析，分析可以多维度进行，既可以按客户或产品进行分析，也可以从接单到产品交付全流程进行分析，找到影响交期的主要因素，确定的主因素不建议超过三个，正如我们在做交期方针展开时，发现“采购周期长”是影响交期的主要因素；然后要做的是设定“采购周期长”这个主因素的阶段改善目标，即Sub KPI，Sub KPI的阶段目标需要支持到Main KPI的达成；
通过对“采购周期长”这个主因素的分析，发现电池的采购周期最长为60天，变压器和电源线的采购周期其次为30天，其他采购件的采购周期都在10天以内，那么将电池、变压器和电源确定为影响Sub KPI达成的前三因素；同样设定前三因素的阶段改善目标，即Process KPI，Process KPI的阶段目标也需要支持到Sub KPI的达成；
依据Process KPI来制定相应的改善对策，这些改善对策完成周期不超过三个月，更多是以项目的形式开展，当然也可根据实际情况考虑增加标准作业和人员培养的活动项。经过这样的层层剖析，才能从原因找到真因，做到问题清晰、责任明确、行动有效。
(责任编辑：环球精益网) |
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