摘要:丰田的新产品发展流程 丰田领导高层对先驱计划所拟足的看似不可能做到的截止 期限，以及先驱计划丄程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使 丰田公司原本就已经很优异的产品发展流程再度得到显著改进，其 主要方式有 大部屋 跨部N团队和总工程师几_f天天都在同个
 丰田的新产品发展流程 丰田领导高层对“先驱”计划所拟足的看似不可能做到的截止 期限，以及“先驱”计划丄程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使 丰田公司原本就已经很优异的产品发展流程再度得到显著改进，其 主要方式有 大部屋 跨部N团队和总工程师几_f天天都在同个房间（大部屋）里 共同努力。依据中田公司的传统，在规划阶段，总工程师得出概念 后，就前去和设计闭队弓规划闭队讨论此概念，根据讨论结果拟出 一个具体计划。在“先驱”计划屮f来自设计、评估与制造等部门 的专业人员所组成的一支团队和总工程师一起坐在丫一个大房间内， 就地实时作出决策。参加此团队的成员不只是设计工程师，还包牯 生产工程帅，因此，他们得以在一起进行密集性的讨论。为促进这 些讨论，此房N内装设了计算机辅助设计（compuler-assisted design， CAD)终端机。后来这个房间就是众所周知的“大部屋大部 屋”的主要功能 有二：信息管理与现场决策。有时候，这种讨论过 程可能得花不少时间，但在“大部屋”里，所有关键人员全都聚集 在一起，可以当场作出决策。在“大部屋”里有许多视觉管理工具 (“丰田模式”第7项原则）一绘制的汽车图、查核日程表 等——使团队成员可以迅速/解他们目前在此计划的各层面上的进 展情况。 团队成员聚集在此大房间的频率如何呢？内山田武说：“视情况 而定，不过，通常整个团队至少每两天就聚集一次，.-天聚集在 1大部屋’，另一天，总工程师待在他自己的办公室里。‘大部屋’ 虽个争论的战场。”在“先驱”计划以甜，总工程师是掌控‘切的 个人。但是，自从“先驱”计划产生了 “大部屋”后，掌控计划的 是跨部门团队。“大部屋”现在也已经变成丰田公司产品发展流程 屮必有的（‘标准设备' 同步工程 如今，在丰m公司，制造工程师和牛产:r程师在设计流程的初 期阶段就已经开始参与产品的发展^—早在产品概念的形成阶段， 他们就已经开始和设计1:程师共事，提供有关于制造方而的意见。 这种在早期阶段就开始密切合作的情形，在汽车业界是相当罕见的。 在“先驱”计划之前几年，丰田就已经开始采用这种同步丁程。但 是，内山田武强化了这种制度。由于在“先驱”计划的发展过程 中，涉及太多新东西，时间乂足如此紧迫，因此，各单位之间，以 及“先驱”的设计与制造之间，需要非常密切的合作。 由于这些创新方法，再加上所使用的计算机技术的创新，现在， 丰田公司在R本的衍生汽车产品发展流程已经缩减至12个刀或更 短，相较〒•绝大多数竞争对亍需要花上两倍长的时间，实在是相气 杰出的成就。不过，丰田公司的产品发展流程的棊石并不是计算机 或企业变革，而仍然是总工程师，以及他和丰田的丄程师们在实际 工作中所运用的丰田模式的14个原则。内山田武表示： 总工程师所扮演的角色并没有太大改变u他的个性以 及他如何设法使人员共同合作两方面仍然扮演着重要作用。 ■总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的 主要因素。 (责任编辑：环球精益网) |
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