摘要:精益生产通过改进研讨会,绘制并实行价值流程图 很显然,CPC并非纯粹的技术型或服务型企业,它的操作流程 和制造业流程有一些相似处。那么,你如何找到操作流程重复性较 少的技术或服务件企业成功地应用丰田生产方式的例子呢?这种例 子非常难找。 你可以花
精益生产通过改进研讨会,绘制并实行价值流程图 很显然,CPC并非纯粹的技术型或服务型企业,它的操作流程 和制造业流程有一些相似处。那么,你如何找到操作流程重复性较 少的技术或服务件企业成功地应用丰田生产方式的例子呢?这种例 子非常难找。 你可以花时间寻找这样的例子,或者,你也可以依循本田模式 来分析你的企业本身的情况,发展出创新的解决方法,然后以你自 己的方式来应用精益方法。诚如第一章所节录的张富士夫的谈话: “我们最重视的是确实执行与采取行动,任何复杂的服务业,改进 之路的第一项行动是绘制整个系统的价值流程图精益制造流程中有一个经证实、非常有效的方法是“绘制价值 流程图”(value stream mapping),这是迈克•鲁斯与约翰•舒克根 据丰田公司的材料与信息流程图改编而成的。 价值流程图描绘了某 产品家族的制造流程、材料与信息流程,并帮助识别系统中的浪费 情形。绘制价值流程图的方法是从丰田公司的一项工具演进而来的, 这项工具现今的名称是“材料与信息流程图”。大野耐一的作业管 理顾问部门使用此工具来帮助制造业的供货商学习丰田生产方式, 这是供货商了解其现状的最佳起始点。之后,它们便可绘制包含看 板、生产均衡化、设备切换时间等的未来流程状态的愿景。在价值流程图中,以方块代表操作流程,箭头线连接这些操作流程。在最 早的版本中,墓碑代表流程与流程之间的存货。总体来说前置期区 分为创造价值的时间和不能创造价值的时间。 虽然在许多服务与商业操作中并未涉及实物的制造转化,你仍 然能轻易地修改应用这项工具,以绘制类似信息流程图的价值流程 图。詹姆斯*摩根(James Morgan)发展出的版本可有效绘制产品 发展的价值流程图(参见图21-3)。利用这个修改后的绘制法可以 了解一跌重要事项,例如决策点、反馈回路、计划的检讨(反省 这些事项被标示在某项3的日程衷中,显示其发生时间n由于不同 部门在不同时间点涉人,因此,操作流程的安排是以负责的部门来 划分,例如车体工程作业、冲模作业部门。和制造业的价值流程图 一样,方块代表操作流程,二角形代表存货。在这个例子中,存货 指的是等候处理的信息,存货三角形下方的方格中显示的是信息在 操作流程之间的排队等候时间。 操作流程有一些关键指标,例如工作时间(tasktime,TT)、在系统中的时间(timeinsyslem,TIS)、价 值比例(vahieratio, VR =创造的价值/总前置时间)。价值流程图 上显示了许多浪费情形,除了等候时间外,还可看到工程作业的切 换、重做、因为第一次未做对而导致必 须解决各种问题所花费的时间。条纹箭头线连接各操作流程,显示 所有事项皆以大批方式“推入”下一个操作流程。 服务流程多半复杂且有数百或数种活动,你若想一次把所有 活动与事项绘制在一起,将会是一团乱。但是,绘制一幅现有系统 的整体价值流程图,可以让所有人一致看出流程中的浪费情形。未 来面貌的价值流程图可显示期望实现的未来愿景,并有助于识别出 价值流程中最能减少浪费情形的机会。借助它,你可以找到最明显 的5 个可制造大量浪费的步骤,并开始着手去除浪费的细节工 作。举例来说,一家造船公司绘制出制造某类型船只的细节设计阶段的整体价值流程图。 然整个流程看起来浩大复杂,因而难以改 进,但是,该公司识别出7个重复性比较高的子流程作为改进对象, 例如工程作业的分析流程。你若能识别出重复性高而可加以管理的 流程,你的企业便能从改进工作中获得最大效益,同时,也可以让 团队成员亲自动手,深人细节,改进流程。 研讨会的参与者必须包括负责此欲改进的流程的经理人——所 谓的“流程的业主”、改进工作的团队领导者,以 及实际在此流程中操作的人员。我们也建议,此流程的顾客与供货 商最好也参与研讨会。但是,团队人数最好尽可能不要超过15人, 才能使研讨会的讨论与执行获得吏佳控制改进”研讨会分成3阶 段:准备工作、研讨会的实际运作、研讨会结束后的持续改进工作。 接下来,我们将一一兑这3阶段。 (责任编辑:环球精益网) |
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