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    精益化生产组织的问题

    2016-03-09 23:01 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:精益化生产克服初期的各种困难:搜集资料 总经理雷哈.司特莱赫姆(Reinhard Straihammer)开 始即遭遇了在现场搜集资料的困难。他第一次走去工厂看 现场,是由改善顾问协会的彼得.杜福(Peter Teufel)陪同。 而当他们询问现场主管有无一些特殊资料例如故障率 或


    西门子精益化生产

    精益化生产克服初期的各种困难:搜集资料
     
    总经理雷哈.司特莱赫姆(Reinhard Straihammer)—开
    始即遭遇了在现场搜集资料的困难。他第一次走去工厂看 现场,是由改善顾问协会的彼得.杜福(Peter Teufel)陪同。 而当他们询问现场主管有无一些特殊资料——例如故障率 或机器换批(模)时间等。回答经常是肯定的。当他们说: “那请你把资料给我们看。则回答通常是:“它在电脑里。 但是当他们要求现场主管,从电脑找资料时,却找不到资 料。事实,在那段期间,都没资料,即使有,那资料也并 非搜集起来作为分析之用的。
     
    精益化生产因此,司特莱赫姆第一项的挑战,就是让经理们了解 必须要做资料的搜集——针对于机器的停机、退货、换批 (模)时间、重修、提案件数等——并要将这些资料,能够 容易看到及取得到。在另一个新的资料搜集系统尚未引入 前的6个多月,在此期间司特莱赫姆经常要到现场,去看 员工是否朝目标的方向,去作资料搜集和检查他们的工作。 这些动作帮助员工能认清问题之所在。
    下一步的工作,是依方针展开来设定改善目标。单单 地指定个目标是不够的;经营管理层应说明如何来达到目 标。改善顾问协会提供了训练和其他的协助,如:个位分 钟换模(SMED),及时生产方式的技术(JIT含一个流的流线 生产方式、U型线配置等)和各种不同的解决问题的手法。
    因此,改善活动在西门子欧斯特堪普公司是依4个阶 段进行:
     
    1. 要将现状资料作成有用的资料。
    2. 要帮助现场人员作问题的确定。
    3. 要建立改善目标。
    4. 要提供解决问题的工具手法。
    如此之后,改善就顺利的进行了。

    精益化生产组织的问题
     
    另一个司特莱姆要面对的问题,是有关组织本身。西 门子欧斯特堪普公司是功能类别的组织架构——分成冲 压、塑胶成型、装配等部门,每一部门皆有一经理负责, 为求他或她能在自己的工作范围内有最佳的作业表现,每 位经理典型的做法,就是买些最贵的机器设备,而这种安 排却是导致了设备过剩和库存超量的结果。
     
    司特莱赫姆了解到有必要对功能类别组织方式作质 疑。此项需求在公司建立了及时生产方式、流线生产方式 和流程间使用看板生产方式(生产订单标准)等之后更加明 显。在新的方法下,只能有最少半成品量的箱子,例如说: 对某一特定的产品仅能有4个,只容许此数目在装配与塑 胶成型的流程间使用。而批量极小化的安排,突显了成型 部门换模时间太长的问题。
     
    在从事改善前,公司没有任何资料,因此,也没有线 索去开始做改善。而现在,资料都随时可取得使用。故作 决定也就容易了 (参见图C12-2)。如此,一个改善的成果也 能导致其他的结果了。
     
    (责任编辑:环球精益网)
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