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    基于全流程协同的存货精益管理体系构建(上)

    2021-02-28 20:13 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:贵州航天电器股份有限公司(以下简称“航天电器”),成立于2001年12月31日,中国航天科工集团有限公司下属上市公司。 航天电器是中国军民融合电子元器件龙头骨干企业,在高端连接器及线缆组件、继电器、微特电机及控制组件、光电模块、智能装备及服务等领域

    贵州航天电器股份有限公司(以下简称“航天电器”),成立于2001年12月31日,中国航天科工集团有限公司下属上市公司。

    航天电器是中国军民融合电子元器件龙头骨干企业,在高端连接器及线缆组件、继电器、微特电机及控制组件、光电模块、智能装备及服务等领域从事研制生产和技术服务。

    航天电器现有资产47亿元,具有雄厚的科研生产技术实力,在贵阳、上海、遵义、苏州、泰州、镇江、东莞等地拥有控股子公司。2018年,航天电器圆满完成北斗系列卫星发射等国家重大型号产品配套任务,全年实现营业收入28.34亿元,利润总额4.55亿元,近几年实现效益增长高于规模增长,有效践行国家高质量发展要求。

    一、基于全流程协同的存货精益管理体系构建背景

    (一)基于全流程协同的存货精益管理体系构建是适应国家和集团发展战略的需要

    党的十九大指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,必须坚持质量第一、效益优先,以供给侧结构性改革为主线,推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革,提高全要素生产率,提出创新驱动发展战略、可持续发展战略和军民融合发展战略。

    航天电器作为国有基础元件制造企业,为较好贯彻国家现阶段发展战略,审时度势,结合内外部发展变化,进一步梳理和调整明确发展战略,实施价值导向的内部管理变革,推动战略落地。开展基于全流程协同的存货精益管理体系构建是深入适应国家发展战略的需要。

    (二)基于全流程协同的存货精益管理体系构建是应对行业发展新趋势的需要

    近年来,国际贸易保护主义的抬头对电子元器件行业产生着重要影响。国家开始大力推进高端电子元器件的国产化替代,实现自主可控。国内电子元器件行业发展迅猛,竞争加剧,主要生产企业技术能力、经营规模、经营质量不断提升。

    为了抢抓发展机遇,追赶国际先进,同时在行业竞争中占据优势地位,使提供的产品具有更优的性能、更好的质量、更优的价格,航天电器迫切需要系统推进高效协同的精益管理。开展基于全流程协同的存货精益管理体系构建,是满足顾客需求,应对行业发展新趋势的需要。

    (三)需要基于全流程协同的存货精益管理体系构建是推动企业高质量发展的需要

    航天电器产品种类多,订单批量小,属于典型的“多品种、小批量”,全流程存货管理影响因素多、难度大;同时,航天电器“两金”受所处行业属于产业链末端影响,总体处于高位运行,“两金”占流动资产比重相对较高,作为“两金”中的应收账款受客户制约因素较大,而存货的管控主动权完全在公司内部,由此对存货管理水平高低更能体现“两金”压减工作成效。开展基于全流程协同的存货精益管理体系构建对于企业发展至关重要,是提高经营质量,贯彻各级“两金”压减的需要。

    二、基于全流程协同的存货精益管理体系构建内涵和主要做法

    航天电器以“控制总量、增加流量、减少存量”为指导思想,以实现智慧存货管控为目标构建存货精益管理体系。项目内涵主体现在以下方面:

    1.全流程提升周转:通过系统的顶层设计,建立完善的管理机制,运用科学的管理方法和有效的管理工具,在“六位一体”的管理团队支撑下,实现了从产品研发、材料采购、生产周转、设备保障、信息化支撑、销售发货到财务管控的全流程存货管理。

    2.全系统高效协同:存货管理过程中,研发、工艺、采购、生产、仓储、设备、销售、信息化、财务等各业务流程各司其职,确保全流程物资的高效流转和产品的快速交付,在实现存货管理有效协同的同时满足了顾客需求

    3.价值链精益管理:航天电器运用了精益管理思想和方法来管理存货。通过制定精益价值改善计划,保障存货精益管理体系高效率、高质量、高可靠的运转。强势推进研发和工艺的标准化,最大程度采用标准结构、标准物料,从源头上降低存货;深度运用VMI管理,与关键供应商建立战略合作关系,有效管控物料存货;实施生产和技术准备计划,进行精益布局调整,运行成组计划生产,加快生产过程存货周转;采用订单拉动管理方式,加快产成品存货周转;开展设备在线监测,提升设备运行效率,加快物料转变为零件的速度,降低存货;运用信息化手段监测存货,实现存货管理目视化,随时纠偏,保证存货在安全合理的范围内。

    基于全流程协同的存货精益管理体系见见图1。

    图1. 精益存货管理体系

    主要做法如下:

    (一)顶层策划,统一存货精益管理思路

    1.集团管控,目标分级传递

    航天电器实行“管控 自主”集团化管控模式,以多项具体措施和相关考核指标作为发力点,力争将存货精益管理做细、做实。

    公司下发《供应商管理制度》《物资计划管理办法》《物资采购管理办法》《物资管理制度》等基础模块规范,从制度上保障存货精益管理有效推进。

    根据公司年度工作策划、市场形势、需求变化,财务组织成本管控实施方案,下发成本控制及提质增效管理办法,设置存货压减降本增效目标和存货控制目标,并将指标细化分解至各子公司,各子公司结合经营实际制定了相应的保障措施和实施方案,责任落实到具体部门和相关人员,且存货指标纳入了KPI/KPT考核,促使压力得到了有效传递。

    2.权责明晰,工作高效开展

    为实现存货全方位管理,公司建立了财务、物资保障、技术、生产、质量、信息化“六位一体”的存货管理团队,从存货周转的全流程进行业务分工和职责权限划分。多个部门分权、分责、互限、互协进行存货管理,使公司存货精益管理工作能够高效率、高质量、高可靠的运转,有效控制存货风险。

    图2. 存货管理团队

    3.数据分析,计划有效制定

    价值流图(VSM)是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程,包括物流、信息流和过程流。价值流图帮助通过把所有的流程、物流和信息流连接在一起,从宏观的角度看到浪费的景象。对此,航天电器各车间划分产品族,在了解客户需求的基础上,绘制了过程流、物料流、信息流,计算产品总生产周期和补充其他现状信息。根据绘制的现状图进行数据分析,从中找出浪费源,按照节拍生产、开发连续流、使用拉动系统、均衡生产、快速切换的原则,设计未来价值流图,制定精益价值改善计划,减少浪费,提高生产效率,加快存货周转。

    图3. VSM价值流现状图(局部)

    图4. VSM价值流现状改善点(局部)

    图5. VSM价值流未来图(局部)

    图6. 精益价值改善计划(局部)

    (二)研发牵引、工艺改进,技术引领控存货

    航天电器从研发开始牵引存货管控,在整个研发系统运行数字化研发平台,实现了从图纸设计、审批流程、产品仿真、工艺仿真、生产仿真全过程的数字化管理,确保研发过程高效,规避研发错误产生的存货风险。

    航天电器大力开展工艺优化,推进零部件的通用化、标准化。通过对连接器零部件进行清理,减少零件规格上百项,同时向其他产品领域拓展。通过零部件通用化、标准化工作的持续推进,管理难度大大降低,存货风险得到了有效控制。

    (三)采购强化、成本约束,供应链优化控存货

    2018年,航天电器外协外购采购金额12.07亿元,同比增长12.25%,占营业收入比重达42.59%,外协外购直接影响企业整体存货。对采购过程开展精益管理,推进供应链管理提升,是保证生产齐套、降本增效、实行精益存货管理的源头。

    1.应用双网平台,构建物联网生态链

    航天电器借助航天云网平台,积极构建良性生态链。航天云网是航天科工集团倾力打造的国家工业互联网服务平台,构建以工业互联网为基础的产业集群生态,2018年注册用户已超200万户,用户可以通过平台推广产品、库存物资,并通过积压物资的销售降低企业存货。2018年,航天电器通过航天云网销售产品与部分积压物资已达150万元,后续将持续推进云网的应用工作,提高物资采购周期的同时降低物资存货,构建企业良性生态链。

    同时,航天电器还通过自主研发的基于供应链全流程管理SRM(供应链协同)平台,打通与供应商“端(采购端)至端(供应端)”的流程协同。平台从内部计划管理系统提取数据,通过互联网传递至供应商处,供应商按照合同清单在收到确认发货的指令后,完成发货、验收、入库等环节。平台规范了供应链管理流程的同时,有效控制了入库数量和种类。更为重要的是,通过平台对各子公司数据的汇总,可使子公司存货相互流通、共享,提升存货周转率。

    2.健全评价机制,强化评价结果运用

    供应商供货的质量及供货能力影响着产品的生产进度。为了提升采购决策的准确性,构建完善的供应商评估体系非常重要。

    航天电器更新完善了《供应商管理办法》,明确了供应商评价管理内容,从质量(40%)、进度(30%)、服务(15%)、价格及成本控制(15%)多个维度对供应商进行考核评价,根据评价得分对供应商进行分类。

    依据供应商评价体系结果,对不同分值的供应商采用不同的付款条件,使考核结果落地,正向激励、负向鞭策。航天电器对军品及民品采购的供应商制定不同的考核结果运用政策,总体思路为对得分高的供应商缩短付款账期,加大付现力度,对得分低的供应商延长付款期,使用票据支付。通过变更账期和变更付现力度,来调动供应商的生产能动性,最大化满足公司物料需求

    3.加大价格监控,助力降本目标达成

    航天电器结合不相容岗位相分离原则,规范了外协、外购物资报价、核价和价格审批程序。财务部门设置两名核价岗,分别对外协供应商报价从工时工费及材料消耗进行审核,形成财务指标价,支撑物资部门谈价工作。

    财务部门加大了发票挂账结算环节的备案价格审核力度,将价格抽查审核改为全部审核,发现实际结算价格高于备案价格的一律退回,不予挂账结算,真正做实了价格监控环节工作。

    整理近几年采购价格台账,每月进行采购价格监控,当月的采购价格与前期采购价格进行比较,比较结果反馈至物资部门,助推了采购降本工作的落地。

    4.调整付款方式,降低采购资金风险

    为与供应商建立良好的合作关系,增强采购议价能力航天电器对账期付款做了调整,此部分款项改由财务主导,到期即付,不受采购业务员干预,对落实“阳光采购”和“阳光外协”的要求起到了较好的推动作用。

    严控预付账款,在预付款之前必须先签订合同,财务在办理付款时对合同支付结算相关条款进行严格审核,未签订合同(协议)或相关条款不符的财务拒绝办理支付,并定期对预付账款进行清理,督促业务员及时采取措施,一定程度上降低了采购资金风险。

    加强质量索赔力度,落实质量考核结果。对供应商来料质量引起的损失进行索赔,在当月的付款中及时扣除。对于绩效不理想或日常问题多发供应商,不定时采取约谈、供应商检讨跟进措施整改或至供应商处开展临时产品审核检讨整改,以确保来料质量的不断提升。2018年军品质量扣款102.51万元,民品质量扣款71.52万元。

    (四)精益布局,智能改造,高效产出控存货

    1.开展两个准备,支撑产线高速运转

    航天电器系统开展了“两个准备”工作,减少生产准备时间,推动产线物料快速流转。两个准备为生产准备和技术准备。生产准备方面,生产计划根据生产准备计划,提前准备生产人员、生产技术资料、生产物料及生产工装模具等生产要素。技术准备方面,生产现场技术人员提前做好技术文件、新规格工装模夹具(包括零件、装配、检测)、新材料、生产前培训、质量控制、成本控制计划等准备工作。“两个准备”工作的实施,有效减少了生产线无效工时,使生产线高效运行。

    “两个准备”有效推进了航天电器的存货精益管理工作,以计划改进为牵引,提高信息流、物流的准确性和准时性,转变生产管理服务方式,促进管理、技术工作有效支撑生产线高速运转,提高转配齐套率,满足交付进度。

    图7. 生产准备计划编制流程图

    图8. 技术准备计划编制流程图

    2.实施精益布局,改造连续流生产线

    聚焦聚焦交付周期缩短,推进精益管理,实施装配车间精益布局,车间产线化细分管理,进行连续流产品族产线改造,在无法使用连续流时,使用拉动系统,推进产线化计划管理改进。如在电缆组件车间建立U形生产线,培养多能工,提交装配效率,缩短交付周期;调整柔性针装配车间,使车间内物流顺畅,清晰,避免物流交叉、反复出现,提高存货周转效率。

    图9. 电缆组件车间U形生产线布局图

    图10. 柔性针装配车间布局调整前

    图11. 柔性针装配车间布局调整后

    3.推进智能制造,加快产能快速提升

    公司持续深化设备在线、工序岗位在线等自主化智能制造能力建设,以麻花针自动化产线建设为成果,以智能制造样板间建设为依托,从点到面、重点突出,形成了“信息化、系统化、专业化、产业化”的智能制造新格局。智能制造新模式应用示范项目高质量通过工信部验收;“两化融合”顺利通过工信部贯标;智能产线执行系统(I-PLES系统)获得国家版权局计算机软件著作权,并在J30智能检测线上成功应用;全年完成201项设备研制计划,包括J30J终检线、069继电器自动化检测线、X-MAX生产线等。

    智能制造的推进,使航天电器生产能力得到了快速提升。以麻花针合件生产为例,生产线员工总数由60人缩减至28人,下降53.3%。人均月产量从3.3万件提升至10.7万件,提升近240%,总体月产由200万件提升至600万件。合件整体合格率由80%提升至95%以上。

    4.运行成组计划,提升产品生产效率

    成组计划是模块化理论的衍生。模块化生产的基本理论是通过把原来大规模生产的标准化产品系统分解,把其中具有相同或相似功能的单元分离出来,用标准化原理进行归并、简化,使其成为通用的标准模块。当有一个新产品投产时,标准化的模块可以快速组成一个新的制造系统。航天电器实施的成组计划正是借鉴着模块化的思想,将连接器的工序进行拆分、简化、合并、重排,使其的半成品成为通用的标准模块。当产品有需求时,生产部门选择标准模块通过简单的加工做成个性化的产品,大大缩减了交付期。

    成组计划思想的运用,成功地将小批量的计划合并成大批量。从车间的角度考虑,因为批量大,产品的加工速度会得到提升,流程卡填写的次数也相应的减少;从库房的角度考虑,极大的减少了配套的次数;从零件计划的下达和加工,都达到了批产的效果,极大的提升了零件的加工速度;从销售的角度考虑,缩减生产周期,快速响应市场的需求。成组计划的备料在整体上是能达到减本增效的作用,能给公司带来一定收益。

    5.扫码传递信息,实现周转过程可控

    在存货周转环节,利用二维码提高出入库及库存管理水平。在生产完工入库时生产车间打印二维码粘贴于包装盒,通过二维码实现入库、库存、货位查询。在出库是,运用二维码及时查找存货库位,传递出库信息,同时扫码设备增加识别快递单号,在产品打包发货时,通过扫码快递单号,自动读取物流信息,实现对应产品批次的发货可追溯性。通过二维码管理,实现存货周转过程追踪,提高出入库效率,降低出错率。

    (责任编辑:环球精益网)
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