「专栏」学会用A3方式思考，比会写A3报告有用100倍

本书使用两段对话的形式讲述用A3报告来解决英文资料的翻译任务，通过两位主人公——波特和桑德森的对对话，可以看出A3作为一个对话方式，能创造什么，以及是如何被创造来。不仅仅是在讲解A3报告的使用方法，更是从深层次上讲解A3思维。

通过A3的对话来解决问题，会远超一般的情况沟通和信息共享，在不知不觉中，老板就成了老师，等你解决问题后回过来看，就会体会到老师型的领导和老板式的领导的区别。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”。A3用好了，你就会学会用你的上级的解决问题方式去工作，用他的高度去看问题，解惑的同时也在授业，非常有利于人才的培养，也正符合丰田提倡的“造物先造人”。

A3的另一个好处是能为热爱学习、追求上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助，而不会领导直接告诉员工解决方法，然后让员工去执行。A3从格式上提供了一个解决问题的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个必须经过的思考过程，“逼着你”去一个个的问为什么，最好挖出问题的根源，也可以加上鱼骨图的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。

A3还有一个好处是形成一套明确的、一致的原则，形成平等的相互依赖的组织，当过程证实是正确的，他们就会加强领导、管理并采取行动。大野耐一将这称为“看板民主”，也叫基于拉动的权利，在需要的时间、需要的地点拉动权限。每个人在不同的级别都有明确的责任和所有权，A3形成基于拉动的权力机制，当权力被需要时，获取相应的权利。

我觉得中国企业使用A3的时候，最大的问题在于对A3的理解不深。就像我们以前在撰写A3报告时，就如同去填写跟人履历表一样，思考的深度不够，流于形式；而上级将A3往下推，不培养A3能力，不进行A3对话的问题，写完了也就完成了就沉淀在文件柜中。

作为中国的制造业，有时真的应该好好反思，我们可能学会了一些所谓的科学管理工具，但在建立学习型组织和人才培养的关键点上不应有片刻的犹豫和停步。