方针管理X矩阵教战守则

随着精益生产日益普及，方针管理也成为许多企业用来进行战略规划及目标展开的利器。关于目标展开及策略性目标的性质和使用原则，笔者已在前几篇文章中做了重点介绍，至于方针管理的目标展开核心工具 – 方针管理矩阵(又称为X矩阵或X-Matrix)，一直未有完整性的介绍。本篇文章将对X矩阵做一个原则性的说明，希望能帮助各位有效的利用方针管理进行目标展开。以下两篇文章可以帮助各位搭配本文进行延伸式阅读：

《『战略』与『战略展开』》

《剖析『策略性目标』的管理意义》

方针管理与目标展开七步法则

方针管理（Ho Shin Kan Ri）是源自日本的一套战略规划与战略执行管理的方法论，大约于1965-1967年左右，起源于日本神户造船厂及普利司通轮胎公司。Ho Shin Kan Ri的英文名称为Hoshin Planning（有些地区也称之为Policy Management），国内企业通常称之为方针管理。

我们从字义上进一步了解方针管理的意涵，可以发现，“方针”一词在日文中的本意为“闪亮的金属针尖”，蕴含着指引方向、突破现状的意思。这也就是为何方针管理运用于管理实务上，常常是协助企业突破现况，实现成长性目标（包含企业愿景），以及如何将有限的资源（包括人力、物力、财力、时间，等等）焦聚于己定义的优先突破性目标上。方针管理的操作包含下列七个步骤（图1）：

图1：方针管理七步法

步骤一：建立组织愿景（Shared Vision）；

每年的战略规划周期开始前，组织必须要重新检视未来的发展愿景，视需要可以进行调整。组织成员对于共享愿景的认同及承诺是方针管理成功的关键，也揭示着方针的实现方向。

步骤二：发展3-5年突破性目标（What）；

第一次实施方针管理的企业，可以经由战略规划作业，为实现愿景而定义出中长期的战略方向。基于组织的中长期战略方向，由领导团队完成中长期突破性目标（BTO: Break Through Objectives）的确认。

在制定3-5年突破性目标时，应顾及它的平衡性，这时，平衡计分卡（BSC: Balanced ScoreCard）的观点会是一个不错的参考。而所谓的突破性目标（breakthrough），也不是部门持续改善式的KPI，应该是由上而下思考出那些能够有效地引领组织实现愿景，达到组织成长目的的策略性目标。关于策略性目标与日常管理性目标的区别，是现代领导人必备的关键能力，值得各位花时间体会。

步骤三：发展年度突破性目标（How Far）；

在确认组织的中长期（3-5年）突破性目标后，领导团队需要定义出各年度的突破性目标，特别是第一个年度，必须要考虑目标的突破性。年度突破性目标的展开为X矩阵的管理核心。

步骤四：部署年度目标（How/How Much/Who）；

所谓部署，是指领导团队针对组织当年度突破性目标进行战略开展的工作（Strategy Deployment），目的在于发展出合适的战略及分工。战略的展开必须要顾及优先性。

我们在此阶段即是运用方针管理X矩阵表（X-Matrix），完成方针目标与战略的展开，这也是本文所探讨的重点。

步骤五：实施年度目标；

所有列于方针管理X矩阵的重要战略，均以项目的方式指定负责主管/人员进行。执行进度除了定期汇报外，也将反映在方针管理进度追踪表（一般使用甘特图或类似图表）上进行考核及追踪。

步骤六：月度回顾；

在方针管理的实施过程中，X矩阵的负责主管，必须于每个月进行执行进度的检查。由于列入X矩阵中的战略均为组织高优先，而且也具备突破性质的目标，因此，方针的实现具备一定的挑战性难度。所以，对方针目标的进度审查将不同于部门日常管理KPI的审查方式。

步骤七：年度回顾；

年度回顾的目的，包含验收成效及适时发布变革阶段成果。与此同时，也要检视方针管理作业是否有必要在下一年度进行调整，包含作业方式、目标的设定、支持力量的常规化等等。这使得方针管理在组织的战略规划的工作中，成为一个能自我增效的内部循环。

方针管理除了七个主要步骤外，也非常注重团队成员与领导间的相互沟通，以促进对战略与目标的认同，有效的获得组织成员的承诺，这个过程称为＂抛球（Catch Ball）＂。

通常是应用在步骤一与步骤四间，与字义上的不同处在于，它指的是上下阶层相互间的抛、接球沟通与目标确认的一系列管理行为。

通过各阶段的抛接球，让战略规划工作处于一种早期参与（early involvement）、互动沟通的情境之中，有助于得到各级管理人员和员工的认同。这是方针管理的成功关键。

方针管理Ｘ矩阵操作实务

所谓 “方针”，在方针管理理论的定义，为一组“目标 战略”的组合。 “战略”的本意为如何（How to）实现目标的做法。因此，当总经理确认了他的年度突破性目标后，即会产生出多组的总经理方针（年度目标 总经理战略）。承接总经理战略的主管，则会依序产生出他们的“战略”（How to），并组合成该阶主管的方针，作为年度施政的重点。

方针管理X矩阵的作业扮演着承上启下的角色，它帮助总经理（或事业部主管）与高管团队有效的展开出战略，以及后续的战略行动方案（action plan）。这种由上而下的展开，以及由下而上的追溯至组织整体目标，是X矩阵的核心优势与贡献。

图2可以让我们认识方针管理X矩阵。它共分成五个部分，以高阶方针管理矩阵为例，由执行（填写）的顺序，依序为南方（3-5年突破性目标，What）、西方（年度突破性目标，How Far）、北方（高阶战略又称为改善重点，How）、东方（管理目标，How Much）以及远东（负责人，Who）。每一个X矩阵的角落及东方/远东的上部均可看到圆点（dots），这些圆点代表各方之间的联系，也代表向下展开或往上追溯的关联性。其中，远东上部的圆点（有黑色及白色）代表的是负责人与北方（How, 战略或改善重点）之间的关联性，也可视为高阶战略（北方）的当责者矩阵。

图2：X矩阵结构图

如何运用Ｘ矩阵进行目标展开

以高阶方针管理X矩阵（总经理或事业部主管层级）为例，当组织要进行战略规划作业时，必须基于组织中长期战略发展方向来确认出3-5年突破性目标（又称为BTO: Break Through Objectives），这是组织为实现愿景所拟出的阶段性发展目标。

因为以实现愿景为方向，所以它会具有一定的挑战性，也不同于日常管理性的KPI。突破性目标的取舍必须基于愿景及可用资源，聚焦于引领组织成长的“关键少数（vital few）”，避免陷入“次要多数（trivial many）”的陷阱里。

列于X矩阵西方的年度突破性目标（年度BTO）源自于南方的3-5年突破性目标，与3-5年突破性目标的概念一致。并非所有的年度目标均适合被置入方针矩阵内，必须要掌握它们的优先性及挑战性，以下为检核重点：

1.   年度BTO是否有助于实现3-5年BTO？

2.  3-5年BTO经过分解并展开至年度目标时，是否仍是一个挑战性的目标？

3.  通过实施年度BTO，是否能在组织内改变或创新出某些系统及新的作业方式？

4.  如果年度BTO完成，是否能为组织带来显著的竞争优势？

年度BTO的实施是否需要跨部门或跨职能的参与？

方针管理X矩阵的北方是实施年度目标的战略，其实质意义就是“如何实现总经理年度BTO”及其做法，通常是先运用目标展开工具得到许多的战略选项。以下两种好用既务实的工具可以参考使用：

树型图（如图3）。这是一个简单又好用的工具。树干为年度BTO，可以先将目标转化为问题的形式，例如：如何提升ABC产品的质量水平至1,500 DPMO以下? 树干则为目标的分解或实现目标的战略，通常可以借由How-How问题的思考模式展开解决方案，或是通过Why-Why的因果模式找出影响目标的根因并进而定义战略或对策。

图3：目标展开树形图

放大缩小焦点法（如图4）。这个工具是通过扩大主题范围或是寻找影响目标实施障碍的方式重新聚焦。我们可以透过“为什么（why）……”的问句（如图4的上半部）以探讨是否存在更广泛的目标范围，重新聚焦；或是通过“什么事物阻止我们（what stop）……”的问句（如图4的下半部）以找出影响目标实现的根本原因。图4即为“减少垃圾邮件的数量”的举例，各位可以参考并看到目标范围的重新界定，以及经由此分析得到更合适的战略选项。

图4：放大缩小焦点法

当我们获得一些潜在的高阶战略选项（改善重点）后，则必须进行优先排序。我们可以运用特性要因矩阵（Cause & Effect Matrix）或投入/影响矩阵（Impact-Effort Matrix）进行。以投入/影响矩阵为例，我们可以将这些战略选项（改善重点）依投入资源或工作复杂度（投入的维度）以及对组织运营或客户满意程度的高低（影响的维度），区分为四个象限，并且由＂低投入高影响＂及＂高投入高影响＂挑选出优先战略。

一个好的战略（改善重点）必须要符合下列原则：

1.  它是否符合内外部客户需求？

2.  它是否容易在组织内沟通？

3.  它是否容易被测量？

在实务上，每个阶层的X矩阵均可要求战略指定负责主管展开相对应的方针行动计划。

X矩阵的东方（How Much）为高阶战略（北方）的管理目标（target to improve），包含衡量指标（metric）及挑战目标（target）。衡量指标的设定是一件非常关键的工作，合适的衡量指针可以驱动出创新性的行动方案，因此，不建议被组织既有的结果型指标（例如库存周转率、交货准时率）所限制住。

结果型指标又称之为滞后型指标（lagging indicator），无法引领出积极有效的行动方案，反而，驱动流程产出的领先型指标（leading indicator）才能帮助我们采取前瞻性的行动。每一个管理目标均应列入到方针管理进度追踪表或甘特图中进行月度检讨。关于管理目标的设计及测量有以下的重点可以参考：

1、目标的设计请符合SMART原则且明确易懂；

2、依据对衡量指针（metric）的改变幅度及信息量来决定数据收集的频率；

3、在信息收集及统计时，要避免受到季节性或其他因素的污染；

4、慎用比率型的绩效指标；

5、指针及目标值必需具备可比性且具有时间的一致性；

6、明确数据收集的责任者；

在完成东方（How Much）的讨论后，总经理将会把高阶战略（How，改善重点，北方）指定给管理团队成员来负责实施，这也是方针管理矩阵的远东方（Who）的工作重点。在工作指派上：（1）高阶战略是指派给管理团队成员而非某个部门；

（2）每项高阶战略的主要负责人及支持性人员（或工作相关的主管），可以用黑点、白点来区分；在工作指定的过程中，必须采取“抛球作业”的原则进行互动沟通。

完成高阶方针管理X矩阵的展开后，视组织的需要，可以由总经理方针（总经理年度目标＋高阶战略）的负责主管进行次阶（二阶）展开，这个作业称之为逐阶降级展开（X Matrix Cascading Deployment）。当组织的方针管理矩阵进行二阶展开后，每位主管将拥有自己的方针X矩阵（X Matrix），这时，高阶X矩阵的战略（北方）成为二阶矩阵的西方（How Far），二阶方针矩阵的工作重点则是北方（How）展开，以及东方（How Much）与远东（Who）的定义。这部分的工作与前述高阶方针矩阵的展开思路与原则是一致的，不再赘述。

工欲善其事，必先利其器

虽然， X矩阵是方针管理的一个工具，但却具体而微地呈现目标展开的整体作业。透过X矩阵的结构化与直观性，可以让组织的核心成员实质的参与到目标展开的工作，同时，更能够随时综览及追溯突破性目标的战略全局与实施成果，有助于战略执行（也包括相关检讨与审核工作）工作的开展，提高战略落地的效率和效果。

然而，知易行难，当各位掌握了方针管理X矩阵的方法后，如何与团队成员发挥洞察力，共同协作来得到组织独特的经营战略，才是值得各位持续修炼的关键工作。

〈本文系作者原创，转载请注明作者及出处〉

- 周年庆特辑：我们即将迎来的洞察力饕餮盛宴

- 周年庆特辑 - 战略管理学院回顾 好战略没有快捷方式，洞察力才是核心

- 周年庆特辑 – 卓越营运管理学院回顾 《卓越无法一蹴可及，日积月累方有所成》

- 周年庆特辑 – 变革管理学院回顾 前方巨浪涛天，坚定破浪前行

- 周年庆特辑 – 独角兽，生日快乐!

- 周年庆特辑 – 领导力学院洞察领导者关心的基本问题