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    给中小企业公司领导的合理化建议书(一年前的建议)

    2020-05-13 21:54 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:尊敬的公司领导: 感谢您们对我本人的信任及工作的关心与认可。本人自入职公司,现已快满5年,在公司工作期间迅速加深对公司及业务的了解,也基于您们的认可,相继参与并独立完成了诸多重要工作,在此期间也学到了很多实用技能及事务处理经验,并得以迅速成长

    尊敬的公司领导:

    感谢您们对我本人的信任及工作的关心与认可。本人自入职公司,现已快满5年,在公司工作期间迅速加深对公司及业务的了解,也基于您们的认可,相继参与并独立完成了诸多重要工作,在此期间也学到了很多实用技能及事务处理经验,并得以迅速成长。再次感谢您们的栽培。

    公司是员工工作的平台,也是物质来源的重要构成,本人深刻感受到,只有企业发展了,员工才能获得更多收益。为进一步促进公司平稳、健康发展 ,现从部分管理角度及工作层面计划提出若干建议,敬请参考,如有不妥,还请不吝批评与指正。

    建立健全公司各类型表格,倡导公司规范统一形像

    一个企业的运行除了最重要的人员、财务、场地外,还有最基础但也最重要、最核心的,那就是表格工具。一个企业缺少了统一及完整的表格工具,那么所有的日常事务就将难以有效运行,所有的流程就将流于口头化、散状化.因此,重视企业表格的建立显得非常得要。

    表格是对一个企业日常大大小小事务的固化,也是对企业制度的简化表达,通过表格的固化由各个职能部分行使职权并履行责任。通常一个企业涉及的表格是方面方面的,从员工入职、转正、离职到退休;从员工工作呈报到项目可行性分析;从出差申请、备用金申请,到费用核销;从项目研发、中期评审 到结题验收 等等,表格基本上涉及到了企业 人事管理、财务控制、市场营销、采购入库、到技术研发、产品控制等全部方面,而值得注意的事,这些方面都蕴含着经营的风险,因此表格的去风险化设置、及表格统一化、规范化显得极为重要。

    自本人2012年入职以来,在的履行行政部职能基础下,逐步建立了各类型表格近120个,涵盖了行政、人事、财务、安全生产、出差管理、外部联络等各类型表格,该类表格也逐步应用于各职能部门,起到了较好的工作效果。

    但整体来看,公司各类型表格整体仍趋于混乱多样化,各类型版本充斥,改动频繁,表出多门状况较为常态,长期无法有效统一规范现象长期存在,加上人员变动频繁,调岗频繁,极大的制约了公司常态化、稳步式日常工作有序开展。

    本人建议,公司当务之急,应当从公司整体层面统一公司各类型表格(像ISO一样建立“表格规范推进化小组”),包括整体版式的确定,各栏目的设置、签署栏的设置等,以便公司以一个整体、高效、严格的形像督促员工按表行事,以表格的方式做好企业日常事务的记录,为公司档案化、记录下留下真实状态,也为继任者留下真实有用的文案记录。

    当然,值得重视的是,表格是与公司组织架构中所确定的职能机构是紧密相关联的,表格的设置需体现公司组织架构里所设的各职能机构,因此,公司在完善表格的同时需与公司组织机构保持一致,并随机构做适当的修订。

    完善企业组织机构建设,有效落实职能部门权责

    企业组织机构代表着企业投资者的管理思想与管理模式,并且是企业得以有效运行的最基本单元。针对生产制造型企业而言,生产、质量、研发、销售、财务、知识产权是最重要的构成单元,因此,有必要从这几方面去有效设计公司架构。

    本人2012年入职以来即见临了公司的组织架构的颁布及执行,至今该组织架构已经历了4年,而综合本人在行政部日常工作的得到的信息,公司员工对该架构的认识基本处于无感状况,组织内的职能部门尚不能被所在部门的主管及人员所真切认识(市场部被称为销售部,行政部被称为人事部、品质部称为质量部等现象经常出现),局面显得比较尴尬,这也极大的阻却了公司组织机构的公信力与权威性,并使组织机构流于形式,无法发挥应有职能。

    细细观察,本人认为,之所以出现上述现状,原因在于1.组织架构的设置未尽全面及实用(如一个人无必要为其设置一个部门),2.公司职能部门对组织架构的宣灌力度及日常考核力度不够,组织架构未能引起各部门的基本重视。3.各职能机构皆存在职责履行缺位现象。

    为了防止各职能部门及员工对公司组织架构的无感,并使公司组织架构有效、高效运行,本人认为,在往后应着重重视对组织架构的宣传培训,由相应职能部分讲解好公司组织机构设置的原因,管理模式等,并且该架构应列入公司新入职员工培训,在岗部门培训的范围。只有让更多的人特别是中层管理者理解了公司组织架构,各职能才有充分有效落实。

    另外,值得注意的是,组织架构也反应为一种市场竞争力,在与供应商、采购商进行业务往来,或者进行ISO认证、各类审厂时都需要对企业的组织架构进行审查,而从该审查,可能清楚的知道该公司的组织管理模式及管理水平。并为业务往来提供重要的的参考依据。

    强化公司入职管理及员工在职培训

    招聘的核心是为企业引进新鲜的劳动力及血液,旨在为企业引进人才(技工类、管理类)的同时,能为企业进一步发展提供新的思维,新的方法,新的技术或者新的有效的管理手段。因此,强化人员入职管理并进行合理有效的筛选,同时加大有效宣导指引,让其认可公司经营理念,愿意为公司发展出力出智显得尤其关键。

    入职管理除却企业前期的筛选外,更多的应体现为入职后的关怀与培训,能让入职者体认到公司各部门对其的认可与关怀,同时让其对工作环境与气氛感到满意。新员工进入一间企业,不管是人还是事,一切都是陌生的,如果置之不理,那么员工很快就会因为企业对其的无存在感而离职,相反, 如果企业加以宣导,通过把好培训的手段,让其更深入的了解公司,了解各职能部门及人员,那么,其认可并愿意工作的动力将极大增强,也会为公司宣导经营理念,让其认同企业打下了优良基础。

    在职培训是员工持续进步,持续获知新知识,获取公司新信息的重要手段,在21世纪,在职培训的有无一度已成为员工挑选工作的必选项,也正因为如此,目前绝大多数公司都已经建立机制化的在职培训制度,并结合内外机构,打造企业发展与员工共同发展的阵线。

    本公司在入职培训与在职培训方面相对缺失,培训内容大多流于形式化,培训也趋于手段单一化,导致公司培训成了一种相当难见的形式,而单独以会议形式的任务了解与下达成了培训的唯一表现形式,对于企业及职业发展来讲这不得不引起重视。基于此,本人认为,应大力加强员工入职培训管理,就公司发展历史、企业组织架构、企业业务发展、规章制度、职场礼仪、交流渠道、福利政策、部门职责、职业规划等做全方面的培训计划与实施管理。日常工作中,以行政部牵头,各职能部门参与的形式,共同做好员工日常培训工作。鉴于公司加入了行业协会,行业协会的培训也各种多样,有技术的、品质的、财务的、人事管理的、专利管理的,公司可以好好利用所加入各协会的资源,辅助开展好员工的在岗培训及对外交流工作,在公司保持发展的同时,趋使员工技能保持同步发展,并为公司新一轮的发展注入新思维新方法。

    建立公司内部交流及信息传递机制

    企业内部交流是保持企业各职能部门相互了解,相互协助的重要平台机制,高效的企业内部交流及信息传递能大大加强企业的办事效率,优化企业事务工作流程及提高统一应对风险能力,打造步调和谐企业环境,减少各职能部门之间不必要的内耗。在很多企业,内部交流的高效与否及信息的有效传递与否,已经成为了各管理层被考核的重要指标。

    本公司自199X年成立以来,企业规模历经了不断扩大,职能部门不断扩充,产品项目也开始相继发展的阶段,人员也从原30余人发展到近300人。特别是201X年公司成立集团公司后,拥有6个子公司,7余个车间且相对分散,产品线都不同的这样的环境背景下,如何切实建立有效的企业内部信息传送及交流机制就显得尤其重要!

    与本文第三项所述近似,目前公司的内部交流与信息传递机制同样是缺失的,目前,公司的内部交流仅限于不定期举行的各类会议,或者不定时的个人约谈,实质上尚未真正建立起常态化的定期定时会议沟通机制,相应的信息传送也仅限于通知的下达,缺少通知下达前的讨论,知会、宣讲等统一认实,布署实施的重要环节,而且各职能部门大多情况下也是各自为站,很多本应会同处理的事务越俎代庖,而相应的主管单位也持续放任这种状况的进行,不仅进一步架空了企业所颁布的组织架构,也使得管理团队的不专业及素质提升显得极为突出!

    为了防止这种状况的持续长久存在,不仅需从最高层面重视企业的内部交流机制建设,还应为该种机制创造生存的土壤的环境。如从规划层面建议职职能部门建立部门周会议机制,企业月度或季度跨部门定期联席会议等,同时还应注重日常会议的准备工作,会中的记录工作,会后的执行监督工作。确保会议及所含的各项问题能有效解决。需要注意的是员工能在一个企业里工作,不仅仅只是图工作,还有参加会议的心理需求,这是一种关心企业的发展表达。

    理清流程,加强公司成本控制

    公司的成本既包括人工成本,也包括材料成本、财务费用、管理费用,但更包括因此述列支成本中所涉及的流程不畅而造成的损失成本。因此,理顺企业各方面的流程,减少因流程不畅而增加的成本显得非常重要。

    流程既体现为一种有效处理事务的过程,也体现为对事务处理过程的有效监控。企业规模大了,难免会出现机构臃肿,人浮于事的状况。但如何解决确是考验企业投资者,管理者的一大难题。

    企业流程涉及众多方面,涵盖各个职能部门内部及外部协同流程,顺畅的流程不仅能提高企业工作效率,提升产能,而且有利于化繁为简,节约管理成本。鉴于流程面过广,可从一个部门某事件处理中参考流程的合理性与否。

    形成员工激励举措,建立能上能下机制

    保持员工能力争上游的激情与活力,是企业在市场竞争中持续保持强大的制胜法宝。而能促使员工争上游,采取激励举措尤为关键。

    企业经历一段成长期后,人浮于事的现象就会逐步突显出来,而且在职员工的工龄越长,这种现象将会越发突出。如何有效防范人浮于事,激励员工力争上游,通过借鉴鲶鱼效应盘活企业人员活力已经成为摆在管理者面前一道必须面对的难题。

    当一个员工表现优秀与一个员工表现极差却都是拿着同样的薪资,同样的对待时,所有员工都会对优秀的行为进行规避,因为优秀得不到认可,它毫无意义!相反表现差的却还能到处渲染,这是何等的危险!

    激励并非很多老板想像一定全是物质,也可以是精神上的。而且精神上的有时比物质上的更好用。用好了更是可以让员工死心塌地的将自己的青春与智慧毫无保留的奉献给企业 。这就要求企业管理层要注重精神层面上地员工的关怀。利用好精神关怀上的技巧。比如年中或年尾在各个主要领域上的公开评优评先,并公开表彰等,或把握好时点利用企业获得的重大荣誉事件进行表彰等,不仅能有效的激活气氛、激发动力,还可让员工的付出拥有被尊重感,认可感。诸如此类活动远比平时企业平均化的金钱给付感触感更深。

    因此,本人建议,企业应当做好员工关怀与激励关。对优秀有益行为及举动大力表扬,对懒散行为予在重点遏制,并择优对员工进行模范设立,授予荣誉。如可在年终时设立“企业员工突出贡献奖”、“企业后勤优秀保障奖”、“企业产品优秀创意奖”、“客户服务质量奖”等等。并将获奖的频次与员工升职、技能提升培训、旅游、加薪等结合起来,在企业建立逐步起一批敢干实事,勇于创新的核心员工。

    重视科技项目申报工作,合理组配项目团队

    科技项目申报是合理运用国家扶持政策的体现,运用的好有利于获取国家及地区政府更多资金支持,实质上其不仅能使企业获得政府荣誉及政府关注,而且也能从一定程度上缓解企业相关经费的紧张问题,更能从软实力方面彰显企业的竞争实力,为招商、业务交易提供更多可能性。

    本公司的科技项目起源于XX项目,但这仅限于不同年度,不同升级版本的2次申报而已,更多的科技项目其实大有可以挖掘的空间。

    本人自2012年入职以来,通过不断的自我强化学习,在项目申报领域取得了一些进展,通过努力,相继申报并成功认定“星光企业”、“知识产权示范企业”、“高新技术产品”、“运营中心”“广东省高新技术培育入库企业”、“广东省著名商标”、“广东省厨卫电器产品优质供应商”、“高新技术企业”等项目,这些项目不仅获得了近300余万元的政府奖励经费,也为公司增加软性竞争实力,为获得政府更多关注与支持奠定了基础。

    但公司对科技项目申报一块明显重视不够,企业可以挖掘更多的项目进行申报,比如以研究所为中心,申报“顺德区工程技术中心”、“佛山市工程技术中心”、“广东省名牌产品”、“研发费用加计扣除”、“科技创新券”等,值得一提的事,很多项目的申报需要跨部门的合作,如果这些部门或者主导部门主管不尽心参与,或者无法推进该项工作,项目申报工作同样难以进行。本人在推进科技项目申报时基本依靠编写自身材料完成,但仍无法脱离各部门无论是言语还是行动上的支持。基本上都是通过私下宴请给足面子才能拉人参与,很多人都有一种“多一事不如少一事”的工作念想,的确值得谨剔!

    高层的重视是科技项目工作进一步开展的动力,当今时代,一个不会运用政府政策的企业将会被市场浪潮所淹没。高层的重视不仅表现为对工作项目的鞭策,也体现为对贡献员工的嘉奖!当付出与工作不成正比时,企业面临的虚耗也将会是致命的。

    理顺安全生产职责,做好安全生产工作

    安全生产是企业重要的一工项工作内容,对内涉及企业财产及员工生命安全,对外涉及政府监督及核查,是企业责任与社会责任的统一体。因此,做好企业安全生产对企业来说意义重大。

    近年来全国企业安全生产环境局势不容乐观,气爆事件、坍塌事件、火灾事故时有发生,2014年~2016年3年间,仅顺德区就有近10起重大事故,被刑事处理的官员、法定代表人、主管安全生产者近百名,影响重大。

    但做好安全生产还是有章可循。安全隐患来源于生产,所以政府一再强调管生产必须管安全,意义在于,不能只强调生产,顾及产量,而是需要兼顾安全.安全第一,生产第二是国家对安全生产的核心政策,因此,安全生产管理首先得从管理生产开始。

    很明显,直管生产的人是有安全生产责任的,而且是现场第一责任,明确了这一点,安全生产将有章可循。

    但关于安全生产,本企业的安全管理机制似有混乱之迹。第一,安全管理责任人脱离于安全生产之外(似与组织架构有关),如未明确生产部长与项目经理的关系,从而也未确定该两类职务的安全生产职责。第二,职能管理部门缺失,尤其是行政部门职能缺失,行政部门的安全职责有放任脱离于公司安全生产的嫌疑。第三,有权无责现象较普遍存在,如生产部长有权但不对安全生产负责,项目经理有权也不对安全生产负责等。

    值得注意的事,目前公司将安全生产工作放在运营中心是极欠妥当的(我相信是公司从整体上的实施的过渡措施,但种种迹像表明这不像是过渡措施)。不妥当的原因在于专利运营中心不是行政职权部门,既不面对员工,也不面对生产的有关事项,更是对入职离职调岗、人事任命及公司组织架构的变更或实施等不知情,那么工作将如何开展?目前公司行政部人才济济,如果不将安全生产职能加以履行,无论是从公司已经实施的组织架构中来讲(已明确规定了行政部的安全相关职能),还是从职能部门的功能来讲,都讲不过去,相反目前这种状况似有意无意 纵容或包庇行政部门不履行职能,如此特权能让其它部门如何能认可?

    对于安全生产工作原则上正确的部门应该做正确的事,公司可以采取过渡措施,如先由熟悉但已不在原岗的人牵头,让职能部门参与日常事务,并逐渐过渡与熟悉,直至完全接手。如果没有此等举措,那么很多职能只能继续保持颠倒与混乱。

    (十)小结

    21世纪的竞争已经不是产品的竞争,而是人才的竞争,而人才竞争的背后不是指的单个人才的竞争,而是整体能力的竞争,因此,凝聚一个强有力的管理团队才是竞争的核心。

    企业是一个相互关联的整体,问题的治理方案可能很多,但仅凭一人之力却是无法解决的,因为问题中你中有我,我中有你,缺少任何一个部门的支持变革都将变得困难与阻力重重。

    企业投资者可以用3~5年的时间只做一件事,但必需考虑到员工不可能在一件事上去花上3~5年,要考虑到员工也有自己的理想,哪怕是在某个事务上只能前进一步。而且随着现代咨讯的发达,一个职工在一个企业往往能呆上一年就已经非常难得,这是企业必需真正引起重视的。

    企业最高层的精力真正要投入的地方不是一些小事或常态性事务,而是应在战略方向、优秀人才管理、制度机制建设上花费时间、为企业发展做好机制上的。如果高层事事亲力亲为,那么中层干部只好把将把基层的事务工作给做了,基层则将会无事可做,唯一能做的就只有替高层们做公司应该如何如何开展有关战略方向性的问题了,这无疑会导致企业整个高中层职能的扭曲与严重错位。

    (责任编辑:环球精益网)
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