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具体要求如下:
1.问题要真实;
2.内容要具体,涉及到产量、效率等可量化的问题请提供相关数据;
3.背景要全面。
全文总计2781字,需阅读6分钟,以下为今天的益问益答:
A3只是一种方法,同样的报告有很多,调查一下原因,具体为什么不愿意用,能否DIY适合本公司模式的A3报告。
不愿意用一个是不适合,一个是不愿意接受,看属于哪个原因。
1.用一张纸可展现问题解决的整体“过程”以及完整的PDCA,是丰田公司的核心沟通工具;
2.资料逻辑清晰、突出重点、一目了然、简单明了的改善报告;
4.培养人才、员工成长的有效工具;以上,仅供参考。
A3资料在丰田普遍被应用,但并不在普通员工中推广,因为A3资料的制作有一定难度,而且需要花费一定的时间。
非特定情况不建议其他企业广泛应用,不过A3资料真的很实用(尤其在会议、向上级领导汇报,与其他部门展开工作等),用A3做策划,做总结,尤其TBP(问题解决)八个步骤,非常强大,含量也较高,但需要做统一的培训,光有模版是不行的,尤其做TBP,不培训根本看不懂的。
大家不愿意做是因为难做不会做,做好了还花费时间和脑力,甚至字体字号,版面都有讲究,心累,解决办法通过统一培训掌握技巧,把其固化,引导大家在其中寻到乐趣……
A3不适合在普通员工推广使用,但可以重点培养,这个确实需要培训,训练,做课题发表,还要形成常态化才能做好。
A3在人员升职过程中,做课题发表的时候,或者在管理层做年度总结、报告类的时候,确实要有评价打分,甚至和绩效挂钩的。
但是在平时汇报,做课题发表以及工作总结时就不能与任何绩效之类的挂钩,只有指导和激励,营造大家学习使用的良好氛围。
A3资料在丰田普遍被应用,但并不在普通员工中推广,因为A3资料的制作有一定难度,而且需要花费一定的时间。
非特定情况不建议其他企业广泛应用,不过A3资料真的很实用(尤其在会议、向上级领导汇报,与其他部门展开工作等),用A3做策划,做总结,
尤其TBP(问题解决)八个步骤,非常强大,含量也较高,但需要做统一的培训,光有模版是不行的,尤其做TBP,不培训根本看不懂的。
大家不愿意做是因为难做不会做,做好了还花费时间和脑力,甚至字体字号,版面都有讲究,累心,解决办法通过统一培训掌握技巧,把其固化,引导大家在其中寻到乐趣……
这东西做好了肯定有用,但急不来,有些丰田在华下属企业为了推广A3 将其和培训考核联动,做不好不给升职都做了十几年了,员工做出来的A3也还是良莠不齐的。
我之前带的悟性最好的小孩儿经过一年时间的反复训练,基本能独立做出像A3的A3,但想达到可以用来沟通的目的,还是得逐字逐句修改。
主要是大家不重视,为了完成而完成,没质量。借老板的威力,由老板直接下通知要求执行,不认真的考核,不过这之前的实施部门要培训与指导的。
A3报告不是发个模板就能解决问题的,你得先培训,然后自己先做一期,再以自己案例进行培训,最后辅导大家做。
在报告提交日前一天,把模板统一再发一遍,提醒确认一次。
等大家提交过2-3次,自然就好了,很多人写工作总结都会看看以前自己怎么写的,看到上次提交的模板自然就没问题了。
个人感觉这个项目的第一步:项目计划没有做好。大家开始做这个项目的结果定义没有明确,只是明确了呈现形式:A3报告。
对于过程没有跟进检查,对于结果没有做出自我承诺。现在即时考核也很为难。
再者,虽然没有完成,但是你说的这些理由完全不能称之为新的承诺,下个月可能还会存在这样的理由。
这个报告不要随便写,也不要随便找个人就开始写
,
看过几份报告,写的不好(包括汽车行业),也安排过人学习写报告,也不理想,就是照抄,抄完也不像,看的人痛苦,结果好工具拿来就变成应付工作,不如不写。
贺招展:
做不好有两种情况,一是不会,需要找一个会的老师先做一个模版出来,培训后再教他们做一次,第三次就让他们独立自主的做一次,老师再检查;
第二种是不愿意,员工并不理解为什么要做这个,你得给他们说明清楚理由和目的,让他们也理解和重视,接受a3报告的这种新的管理模式。
后面可以适当搞点A3报告的评比赛,做的好的适当奖励,激发大家的热情
王品宏:
对新生事物(A3报告),按照why-what-how的思路做好前期宣贯,给使用者至少三个使用的好处,培训后总结第一轮的问题,再次宣贯,
并将第一次的问题,也就是每个模块该填写的部分,汇总形成自查清单,让使用者完成填写后自查。
陈哥:
这个问题和刚开始推行5S一样的困扰,抗拒者居多,因为不了解,不会做,担心做错,就干脆反对,觉得贺老师的方法很好,先教会方法,然后确认会使用后,再进行激励。
王旭:
分析:
1.内容的标准未统一
2.没有做可衡量性结果
3.提交时间约定的不够具体
4.未标明事情的重要程度
5.忘了的成本太低
6.没有讲清楚工作总结对个人的价值
7.推行工作总结的深层次意义所在
总结:任务发布就有问题,发布者应该清楚为什么要推行,一定不是为了总结而总结,让参与的人也要知道为什么而总结。
2.明确对执行情况进行奖罚,罚款不宜过多,用于团队活动费用;
3.从培训后严格执行,公布每个人执行情况,奖罚情况。
首先确认这A3报告是主要用于问题解决的,若不是所有部门都已经用KPI相似的方式进行考核了,空洞的模板也让人无法抓住重点。
没交忘记是态度问题,交了没按你想要的要求写,是认知问题。
3.策划不足,没有对各职员进行培训到位(没写过肯定难得到你要的结果)。
1.公司高层明确要求这是公司的考核要求,必要都要写工作总结,没有按时按质提交会进行负激励。
早干嘛去了,过程不跟踪,结果往往都是不如意的。我们做生产环节的,应注重过程跟踪。
说了安排了,都是城管式的痕迹管理。拍个照,代表自己做了。结果该摆摊的还是摆。
作为主管培训的HR,收作业是常态。这种现象非常常见,负责人先问自己四问,通知到位了吗?
作业怎么写大家都清楚了吗?临近Deadline催了吗?不会写作业的人主动辅导了吗?
先礼后兵,发模版更换通知时明确标注,除新模版外一律不接受,然后在收总结前一天再友情提示一下,如果真的没有按照要求做,那就直接返回!
先找有实权的上级主管领导出面开个会统一下思想,或者直接做到和考核相关(关系到发钱),说白了就是要有强制手段约束,后面工作就好做了。
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资料来源:标杆精益·益友会
文章编辑:Blean
投稿方式:kaizen@benchmarklean.cn
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