精益制造体系07- 讨论拉动生产方式的限制条件和问题

论点

1. 拉动方式的前提：流动生产、均衡化生产、标准作业、管理与文化。

2. 拉动生产无法实现零库存。

3. 拉动生产的工序间信息传递复杂。

4. 拉动生产造成前工序排班问题。

5. 拉动方式对工序间的协作要求高。

6. 拉动方式对生产管理团队要求很高。

大野耐一提出拉动方式，其已经经过五六十年的实践了。但是拉动生产方式的推广和实施并不是一帆风顺的。丰田公司在1948年开始实施逆工序领取方式，启动拉动生产改善，但是直到5年以后才在机械工厂内实施“超市”方式，更是在12年之后的1965年才完成外包零部件的看板交货方式。丰田用了二三十年的时间也没有彻底完成拉动方式的转变。可见，实施拉动生产方式并不是一件简单的事情。

一、拉动方式的前提条件

拉动方式的实施需要很多前提条件。只有当这些条件都一一满足了，拉动方式才能真正发挥作用。

第一，尽可能使用流动生产。大野耐一在描述拉动方式时特别强调了这一点，任务流动生产是拉动方式的前提条件和基础条件。它是不可或缺的因素。

第二，均衡化生产。存在大幅度的总量波动和品种波动的情况下，拉动方式是无法适应的。首先总量的稳定使得企业投入的资源相对稳定，尤其是短期投入的资源。品种的稳定使得在客户需要的时候及时提供所需产品。JIT一定是在合适的资源投入的情况充分满足客户不同的需求，才具有意义和优势。

第三，标准作业。大野耐一认为标准作业是拉动生产的另一个重要的前提条件。标准是判断正常与否的依据，同时也是改善的基础。

第四，管理与文化。拉动生产是一种极为“脆弱”的生产方式，它的容错率很低，一旦出现问题，就可能会造成大范围的影响。因此它需要企业的管理水平很高。企业的文化必须是积极进取，直面问题，承担责任的文化。

二、拉动方式的不足和难点

除了以上的限制条件之外，实施拉动生产本身还存在着一些不足之处和实施的困难。

第一点，无法实现零库存。就经典的拉动的方式而言，工序之间要有一个基准库存，供后工序在需要的时候直接领取。而这就使得这种方式是基于一定的库存基础之上，无法实现真正的零库存。有一定的库存并不是完全不可以的。但是在面对工序间的零部件种类多达几百种甚至上千种的时候，这种方式就存在着明显的缺陷。它会导致大量的中间库存，甚至要比推动方式造成的库存还要多。

对于均衡化生产能力很差的企业来说，在这种情况下，实施拉动生产无异于自找麻烦。首先零件种类的太多使得中间库存基数很高，使得库存成本会很高，失去拉动方式降低库存的功能。再者，不均衡的需求又使得很多零部库存不足，在后续需求的时候，前工序无法提供。这又会导致拉动方式的另一个重要功能的丧失：后工序更加便捷稳定地获取零部件。

第二点，工序间信息传递复杂。由于工序间建立了直接的信息沟通，那么工序间的信息传递就变得复杂和困难了。因为之前工序间不需要进行信息传递。既然建立了正式的信息传递，那么如何构建和保证信息传递的方式，信息传输的协议（标准），以及信息传递系统本身的可靠性和异常处理，都摆在了管理者的面前。我们必须首先解决这些问题，然后才能实施拉动方式。大野耐一创造性地开发出了“看板”这一信息传递系统，可以很好地解决上世纪六七十年代的工序间信息传递的问题。但是看板系统本身就已经足够复杂，维护起来也并不简单，让所有人都能掌握这样的“信息传输协议”，对于小企业来说也不是一件容易的事。

所以在实现拉动生产、运用看板之前，一定要充分考虑清楚，组织是否已经完全掌握了这种信息传递系统的运行方式，包括这套系统的日常维护。

第三点，前工序排班问题。根据经典的拉动模型，生产计划只是下达到最后一道工序。那么前工序就没有生产计划。那如果是这样的，前工序不知道第二天要生产什么产品，生产多少，那怎么对它进行人员安排呢？第二天的后工序是排10个人还是要排12个操作员呢？如果前工序需要的零部件容易生产，那么后工序只需要10个人就可以满足需求了。如果因为后工序没有生产计划，而安排了12个人，就造成2个人的浪费。甚至后工序不生产某种产品时，某一工序就无需开班生产。这时这个后工序还安排了5个工人，那岂不不是一个笑话了？

这里有两种可能，第一种是生产总量的变动不大，而品种之间的差异也不会引起前工序任务总量的变化。第二种是生产经理可以根据最后工序的生产计划推导出前工序的生产任务的总量。

如何解决这个问题，我想也是实施拉动生产一个需要考虑的不大不小的问题。但是如果只是为了解决排班问题而下达了生产计划，那又与经典的拉动模型冲突，使得拉动方式不能取得最好的结果。问题的关键不是拉动方式不利于生产安排，而是现有的生产排班方式会影响拉动生产，使得拉动方式只是停留在表面上。

第四点，前工序会产生等待的浪费。拉动生产的一个作用就是避免因为充分利用产能而造成过量生产。但这里所说的产能问题是指后工序发生故障情况下，所造成的前工序大规模停工等待而造成的浪费。可能有人会说如果此时前工序不停止生产，那么就会造成制造过剩的浪费。

我们也并不是说在后工序发生了故障时，前工序也一定要继续生产，而强调它的停产等待本身是一种浪费。这是事实，是已经发生的事情，就其本身来说它是浪费。制造过剩是一种浪费，停工等待也是一种浪费。

第五点，工序间的协作难度增加。由于微观层面的工序间的物料流和信息流都直接由各工序自行处理，就使得各工序之间必须紧密协作，充分配合。尤其是在拉动方式导入前期，对于各工序之间的协作确实是一个很大的挑战。因为它直接要求工人必须有很好的合作意识。对工人的合作意识和团队精神都提出了很高的要求。

再者看板这种信息传递系统存在一定问题，例如摘取看板的时间错误、看板的丢失以及混乱，都会造成该系统发生故障。它不光光是工序之间的自由沟通，还需要一个敏捷高效的支持系统。这对工人的要求是很高，他不再只是生产劳动而已，还需要时刻关注信息传递系统的运作情况以及问题处理。所以我们可以看到丰田生产方式为什么特别强调快速的问题解决机制和文化。

第六点，对生产管理团队要求很高。除了生产管理团队需要开发出适合企业实际情况的拉动系统之外，对于日常的维护更是一个严峻的挑战。生产团队必须不断提升自身的能力，不断的优化生产过程。当生产过程发生异常时，生产管理团队必须以 最快的速度、最佳的方式处理异常，尽量避免造成严重的后果。如果在拉动生产导入初期经常出现大规模的停产和严重后果，可能会动摇员工和管理层的信心，造成拉动方式导入失败。

经常会有人问到：为什么我们实施精益生产的效果不好。这其实这不是企业的问题也不是文化的问题。而是精益生产的本质决定。大批量生产和精益生产之间的区别不是“手动螺丝刀”与“无线电动螺丝刀”之间的区别，是“电动螺丝刀”与“无线电动螺丝刀”之间的区别。精益生产是一种“自我修炼”的方式，它不是对大批量生产方式的革命性转变。

如果把精益生产比作绝世武功“降龙十八掌”的话，那丰田练到十五层。我们能练到多少层？给我们一本绝世的武功秘籍，我们绝大多数人是练不成的，或者说只能练到五六层而已。那么如果我们想练成绝世武功呢？或许“葵花宝典”的“欲练此功，必先自宫”的先决条件更像是实施精益生产的形象写照。