摘要:丰田模式的14项原则【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使 他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关
丰田精益生产模式的14项原则
原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目 标也在所不惜。
•企业应读有--个优先于任何短斯决策的目的理念，使整个企业 的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了 解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念 的使命是所有其他原则的基石。
*起始点应该是为顾客、社会.、经济创造价值。评估公司每个部 实现此目的的能力。
•要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能 力。对自己的行为、保持与提高刨造价值的技能等负起责任。
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。
•重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 •建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在 —起，以便立即浮现问题。
•使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员 工发展的关键。
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩。
•在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正 确东西u材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本
原则。
*使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根 据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
•按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来 追踪浪费的存货。
原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛 跑中的乌龟一样。
•杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设 备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均勻，也同等重 要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
•尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化t以取代大多数 公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。
•为顾客提供的品质决定着你的定价。
•使用所有确保品质的现代方法。
•使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设 置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程 需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品 质（huilt-in quality)的基础„
•在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
•在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进 质量以提升长期生产力的理念。
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
•在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持 流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一 个流”与拉式制度的基础。
•到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最 佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这 些见解納入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学 习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏。
*使用筒单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准 状况下，抑或状况是否发生变异。
•避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
*设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个 流”与拉式制度。
•尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告
亦然。
原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产 流程。
•技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好 的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实 可行。
*新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让捡验 过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
•在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过 实际测试。
•与企业文化有冲突f或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性 的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
•不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若 —项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该
快速实施。•
原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使 他们能教导其他员工。
•宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
•不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系 技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
• 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成 为公司理念的最佳教导者„
原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
•创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
•训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常 努力地持续强化公司文化。
•运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问 题，以改进流程所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善 公司运营。
•持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合 作是员工备必学习的东西。
原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
•重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
•激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示 你重视它们。对它们制定具祧战性的目标，并帮助它们实现这 些目标。
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
•解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得 数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理
论化。
*根据亲自证实的资料来思考与叙述。
•即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际 情况只有肤浅的表面了解。
原则13:不急于怍决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选 择，并快速执行决策。
•在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向 而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨 慎地采取行动。
•“根回”（neinawashi)®系指和所有相关者、受到影响者共同讨 论问题及可能的解决方法f收集他们的意见，并对解决途径取 得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解 决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。
原则〗4:通过不断省思（曰语是hansei，意指“反省”）与持续改 进以变成一个学习型组织。
•在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏 效率的根本原因，并采取有效的对策。
•设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明1看出时间与资 源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
•制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企 业的知识库。
•使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后t诚实地找 出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的
对策。
•把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位 新经理人上台后，又重新发明新方法。
①指决策过程屮的“协商、疏通与说服”一译注。
经常发生的情形是，使用了丰田生产方式的各种工具，但仍然 只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期跃 升，但无法持久。相反，企业若确确实实地实行整套的丰田模式原 则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，并持久地保持竞争优势。
我在教授精益生产的课程时，经常听到学员提出这样一个问题: “我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如 何把丰田生产方式应用于我的公司？”或是：“我的公司是专业服务 组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没 有掌握重点。
“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的丄具。 “精益”是发展适合你的介#_的原则，并勤勉地实践这些原则以实 现高绩效，为顾客及社会持续地创造价值。当然，这也代表具竞争 力与获利力。
丰田公司的生产方式是很好的起点。丰田公司并非只是在它的 高产量组装线上应用这些原则而已。举例来说，我们将在下一章看 到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则中 的一部分的。
(责任编辑：环球精益网)
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