摘要:丰田汽车的生产方式-做有益于顾客的事 我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的。他告诉我，他之所以 加人丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司。福特公司的环境 令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾。普瑞斯 说他在社交场合总是避免告诉别人
 丰田汽车的生产方式-做有益于顾客的事
我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的。他告诉我，他之所以 加人丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司。福特公司的环境 令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾。普瑞斯 说他在社交场合总是避免告诉别人他在福特汽车公司服务。他解 释道：
我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种 问题，我目睹过在福特汽车经销商服务部n工作的最终结 果。我曾经担任的一个职务是在把“雷鸟”（Thimderbirc!)
车交付给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连 连。直觉上，我认为那是我们做的不够。
相反，丰田总是设法使顾客感到满意，我觉得自己终 于找对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过 程。来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的 发展，而是来训练及发展美国的丰田员工。丰田的环境使 你能做应该做的、正确的事。丰田不是一个光说不练的公 司，他们不多说什么，只是付诸实际行动。这是我们亲眼 所见、亲身经历的。
普瑞斯以一个早年发生的故事为例，说明丰田公司如何在1971 年的“尼克松冲击” （Nixon shock)中坚持做有益于顾客的事。 1971年，尼克松总统强制征收进口附加税，与此同时，日元也开始 剧烈波动。
当时，在经销商那儿，任何时候，相同的车款都有3 种不同价格——3种不同的经销商成本t当然就会有3种厂 商建议零售价（MSRP)。你走进3间经销店，相同的1971 年产“C〇r〇nas”，相同的颜色、相同的规格，但却是3种 价格，因为3家经销商的成本不同。当时的情况真是一团 混乱！在当时，我们是一家刚成立没多久的公司。
最终尼克松的加税案被推翻。但是，政府并没有把税退还给我 们，可我们仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退 还绐了他们。这么做当然使我们发生了损失，可是，我们 这么做是为了使顾客满意，并臝得长期顾客关系……当时，只有丰田这么做我们事先征得曰本总公司的同意，而且当时的丰田并不是一家很赚钱、财务雄厚的公司，而是在 挣扎着生存。普瑞斯接着谈到1996 ~ 1997年间的“凌志”故事：我们希望创造非常独特的“凌志”驾驶与乘坐经验，
希望能达到新的驾乘品质，为此，我们的轮胎合成材质相 当柔软。虽然顾客的驾乘感觉极隹，轮胎也符合我们的规 格标准，但并不像顾客预先希望的那样耐久。我想，大约 有5% ~7%的顾客抱怨轮胎的寿命。对我们而言，这是非 常严重的事，因为我们过去的顾客抱怨比例远低于1%。
因此，我们对采用这批规格轮胎的所有“凌志”车主寄发 了 500美元折价券，并对轮胎造成的不便及提早磨损情形 致歉。其中有许多车主早已经把他们的“凌志”卖掉了。
对待那些你其实毫不亏欠的顾客，应该像你如何对待那些 毫无反抗之力者一样，这才是真正的试金石。
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