摘要:丰田生产车间--建立立即暂停以解决问题、从 一开始就重视品质管理的文化 罗斯史克菲德是丰车公司在芡国肯塔 基州乔洽敦设立第-座美国动力传输系统工厂时的副总裁，他扛通 用汽车公司服务r几十年，在制造业界以能够顺利完成工作，并和 员工相处融洽闻名。史克
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丰田生产车间--建立立即暂停以解决问题、从 一开始就重视品质管理的文化
罗斯史克菲德是丰车公司在芡国肯塔 基州乔洽敦设立第-座美国动力传输系统工厂时的副总裁，他扛通 用汽车公司服务r几十年，在制造业界以能够顺利完成工作，并和 员工相处融洽闻名。史克菲德非常兴奋被丰田所聘用，因为这样可 以闻名遐迩的丰田尘产方式建立一座全新的汽车制造厂。他夜以继 n地努力使这座新丨:厂能符合丰田的高标准，以使他的日本籍“教 师”感到满窓，包括当时担任肯塔基州丰田汽车公司总裁的张富 士夫。 史克菲德过去学到的汽车引擎制造业的黄金原则是：不能让组 装线停转！在通用汽车公司，经理人的绩效评估标准是看他们实现 的数字。无论如何，就是要完成工作，实现R标数字，亦即把引擎 送往组装线，维持组装线的持续作业。若制造出太多引擎，没有关 系，若制造出太少引擎，你可能就得卷铺盖走路。 因此，当张富士夫向史克菲德表示，他注意到组装线整整1个月都没有停转过时，史克菲徳非常骄傲地回答：“是的，我们这1个 月表现极佳，我想你应该会很高兴再看到好几个月这种佳绩。”可 是，张富丨:夫接下来的这番话却令史克菲德震t京不已： 罗斯先生，你不了解我的意思。若组装厂不停转，就 表示没有任何问题。但是，所有制造工厂一定都有问题， 因此，生产线不停转，表示问题被隐藏起来了。请减少存 货，让问题浮现出来吧。尽管这会造成组装厂停转，但却 能继续解决问题，并以更高效率制造更佳品质的引擎。 在为撰写此书而采访张富丄夫时，我请教他在设立肯塔基州乔 治敦的工r和在日本管理丰田工厂时，令他感受到两者文化有何差 别。他毫不犹豫地指出，他遇到的第…个问题就是要督促小组领导 者和组员“设法”使组装线停下来。因为他们以为若让组装线停 转，就会遭到责备。张富土大说，他花了好几个月“重新教育”他 们，若想持续改进流程，就必须使生产线停下来，他必须每天亲自 到工厂和经理人开会，一发现有必要停止生产线时，就鼓励领导者 把生产线停下来®。 原则 暂停流程以建入品质（自动化） 丰w生产方式屮的第二个支柱——自动化——可追溯至丰田佐 吉和他创造出自动织布机的长期发明工作。在他的发明中有一个装 置可发现断掉的纺线。一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止 ①这正是典哦的丰m模式的第12项原则：亲临现场丧看以彻底了解情况（现地现物今天，很少 有公司的总裁会亲临工厂教导某顼理念，像当年领导惠普的比尔.休利特（Bill Hewlett)和大卫.帕卡德 (l»ave Packard)那样天天躇而走动，亲自和丄程_们共事的，被称为“走动式管理 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 运转，等接好纺线后再電新启动织布机，这么一来，便可以避免重 复瑕疵，造成浪费=就像丰田生产方式中的其他许多要素一样，一 个简单的发明与简单的概念促成了影响深远的发现：应该在流程中 内建品质管理。这代表你必须有一种方法在发生瑕疵时立即探测到， 宂立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵品进人到 下游流程。最早学习丰田生产方式的美国人之一、曾任肯塔基州丰 田汽车公司执行副总裁的亚历克斯•沃伦（Alex Warren)如此定义 自动化以及它和授权员工之间的关联性： 在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况， 并在探测到异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面， 我们授权他们可以按下按钮或拉动绳索——称力“安灯 绳”（ardon cords)，以使整条组装线停止作业。每位员工 都有责任在一看到异于标准的情况时，立即停止生产线。 我们就是以这种方式把品质管理的责任交到员工手上，他 们感觉到自己的责任，也感觉到自己的权力，他们知道自 己的作为有影响力。 日语“.jidoka”也包含“自治化”（autonomation)---- 被赋予人 类智慧的机器设备，知道在发生问题时自动暂停，在本站内（in station) 进行品质管理，避免 问题进人流程的下个阶段。 这种品质管理 比在事后检验出问题与设法纠正问题来得更具成效民成本更低。 精益制造使第一时间解决问题的重要性显著提高。当存货量极 少时，一旦发生品质问题，几乎没有存货可作缓冲以回头寻找并修 正问题。A操作流程的问题将很快地造成B操作流程停滞不前。当 设备一 •停转时，会打出旗号或亮起灯号（通常也伴随响起音乐或警 铃），表示需要协助以解决品质问题。如今，这种警示信号系统被称 为安灯^表需要协助的灯号。 立即发现并解决品质问题，这听起来似乎是再明显不过的道理, 但在传统的大规模生产方式下，管理者最不容许发生的情况是生产
中断。往往在发现瑕疵的零部件时，只是给它们标^记号，搁置于 一边，等待另一个部门在别的时间进行修理，这种制度的信条是: “竭尽一切努力与代价以产生最大产量，稍后再来解决问题，肯塔 基丰田汽车公司总裁康维斯向我解释道：
当年我在福特汽车公司服务时，如果你未能使设备及 人员百分之百地运转，就必须向单位主管解释理由，所以 你绝对不能使生产线中断。在丰田公司，我们不会让生产 百分之百地运转。我想，丰田的优点在于管理高层了解安 灯制度的重要性何在……他们亲身体验过，他们支持这个 制度c因此，在丰田公司服务以来，我从未因为f停生产、 把安全性和品质摆在优于实现产量目标之上而遭到上级的 责备。高层只想知道你如何解决根源问题？我们该如何帮 助你？我告诉我们的员工，在这里，有两种方式可以使你 惹上麻烦：其一，你不来工作；其二：你发现问题，却不 拉动安灯绳。在丰田公司，每一站都肩负确保品质的责任。 这是非常严格的要求。 因此，现在有一个矛盾点：丰田的管理者说不让生产线运转百 分之百的时间就可以了，即使生产线能够百分之百全时运转，但为 什么丰田丄厂的生产力却经常在汽车业界名列前茅呢？原因在于， 丰田从很早以前就认识到：在源头解决品质问题可以节哲下游的时 间与金钱。持续不断地使问题浮现，并在问题一出现时就予以解决, 便能避免浪费，提高生产力，所以那些不容许生产线中断、使问题 不断累积的竞争对手最终自然会望尘莫及。 当丰田的竞争对手终于开始仿效丰田、采用安灯制度的时候, 它们所犯的一个错误是，以为暂停生产线就是把所有作业站联结起 来，一 n.某个作业站按下按钮，整条组装线都会停止。其实，在丰 田公司的组装厂与引擎制造工厂，安灯制度是所谓的“定点生产线 停止制度 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 号丁作站的某位员工按下“安灯”按钮，五号工作站便会亮起黄 灯，怛整条组装线仍然持续作业，领导者必须在五号工作站上的汽 车输送到T.一个工作站之前作出反应，否则安灯就会变为红灯，这 一段的组装线便会自动停止。在平均1分钟组装一辆车的组装线上, 这可能只是15-30秒钟内的事。领导者可能立即便解决了问题，或 是认识到可以在这辆车输送至下一个工作站时解决问题，于是再按 下按钮，解除自动停止组装线的指示，于是，组装线便不会停止。 或者，领导者也可能得出结论，认为组装线必须停止下来，以解决 问题。这些领导者都受过严谨的标准化程序训练，知道如何对安灯 信号作出适当回应。  组装线被分为几段，段弓段之间是以少量的缓冲汽车（通常是 7 ~ 10辆车）作为间隔。因为有了这些缓冲，当某一段组装线暂停 作业时，下一段组装线仍然可以继续作业7～10分钟，依此类推。 因此，极少发生整座下厂停工的情形。换句话说，丰田在不牺牲生 产的前提下，达到了安灯的目的。美国的汽车制造商经过了多年才 了解如何应用丰田生产方式中的这项工具。许多操作员和监工如此 不愿停止生产线的原因之一，或许是因为许多制造业者在仿效此工 具时，真的把整条牛产线给停止了！ 对丰田公司而言，在推出“凌志”车款时，为了符合车主的极 高期望水准，3动化的内建品质管理变得前所未有地重要。直到不 久前，“凌志”车款还只在日本制造，因为口本的品质管理文化与 制度是世界一流水准。但是，在北美地区制造的“凌志”仍然能维 持顾客所期望的超高品质水准吗？答案是肯定的，丰田在加拿大安 大略省剑桥的工厂就做到了这点。为追求完美而使用的许多创新方 案中，一些技术与流程把安灯制度推向了更高层次。 加拿大丰田汽车公司总裁雷•谭奎（lUyTanguay)知道，从制 造丰田“花冠”与“矩阵” （Makix)车款转变为制造“凌志RX 330”（Lexus RX 330)车款，品质的门槛显著提高。因此，在新的 “凌志”车款生产线上，不论是人员、流程、技术等，都纳人了许 多创新设计，目的是确保车主能获得令他们满意的品质。举例来说， 生产线上使用的牛:产丁具与自动控制装置都重新进行了设计，内设 了感应器以发现任何异于标准的差异，并使用无线电传输装置发送 电子信号给戴着耳机的领导者。 由于并不是所有问题都能在制造过 程巾探测到，因此，每一辆制成的“凌志RX 330”必须通过巨细靡 遗的170项品质检查。谭奄本人随身携带一部“mackherry” PDA, 无论他走到哪，只要任何一辆制成的汽车发现问题时，他立刻能收 到信息及此问题的数据图。然后，谭奎可以把此图传输到工厂的电 子布告板上。这电子布告板上显现的图像巨大到工厂内所有员工都 看得到，使他们警惕不能再犯相同的过失。虽然这是项新技术，但 其基本原则还是一样：使问题浮现，让大家看到问题，并立刻找出 对策。 (责任编辑：环球精益网) |
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