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    丰田生产方式 pdf

    2015-12-20 11:03 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:丰田生产方式 pdf内建品质是原则,不是技术 我从减音材料供货商瑞特汽车材料公闵(Reiter Automotive)的 工厂经理那儿听到的一个故事,有助于了解内建品质所需要的条件。 这位经理负责管理位于芝加哥的减音材料制造工厂,并供货给丰田 公口 他有一位丰田的良

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    丰田生产方式 pdf内建品质是原则,不是技术


    我从减音材料供货商瑞特汽车材料公闵(Reiter Automotive)的 工厂经理那儿听到的一个故事,有助于了解内建品质所需要的条件。 这位经理负责管理位于芝加哥的减音材料制造工厂,并供货给丰田 公口 他有一位丰田的良师益友教导他丰田生产方式,这位良师建 议该工厂实行安灯制度以立即检测品质问题。于是,这位经理要求 工程师效仿丰田所使用的安灯制度,在椽处悬挂识别灯控制箱,直 接联机于操作员可接触的按钮和丰田的丄厂相比,这座工厂规模 小得多,但这位经理想以最佳方法实行这个重要的制度。当那位申 田老师造访此工厂时,这位经理骄傲地向他展示工厂装置的安灯, 谁知那位丰田老师竟说:“哦,不、不、不,你弄错我的意思了,请 跟我来。”


    他把这位经理带到附近一家五金行,找了一面红旗子、一 面黄旗子、一面绿旗子,然后把这些旗子交给这位经理,并向他解 释说,实行安灯制度并不是购买一项时髦的技术,惟有让员工知道 使问题浮现以便快速解决问题的重要性,安灯制度才能奏效。
    除非你已经有了解决问题的流程,且员工遵循此流程,丰田生产方式 pdf否则, 花钱引进这项技术根本没有用。丰田生产方式 pdf美国人往往以为引进新技术是解决 问题的好方法,而丰田则偏好先使用人员与流程来解决问题,然后 才以技术来补充及支持人员。


    通用汽车公3]最早也是仿效丰田在NUMMI工厂实施的领导者 制度,这些领导者的主要工作是支持团队成员。可是,在通用公司, 这些领导者却经常待在后面的房间抽烟或玩牌,按下安灯按钮后, 却没有人在现场立即响应,这样的安灯制度有什么用?丰田生产方式 pdf后来,通用 汽车公司学聪明I",在密歇根州汉特迈克(Hamtramck)制造凯迪 拉克的工厂,他们安装了精密的、位置固定的安灯。这些是充分成 熟的制度。当有员工按下安灯后,生产线会继续运转直至在线的汽 车进人下一个工作站为止,然后,生产线就自动停止于某定点。


    生 产线停转的成本非常高在过去,通用公司会快速使生产线继续运 转,不过,在仿效丰田NUMMI L厂的制度后.它们会等到进行完整 的精益审核工作后,才让生产线恢复运转。通用公司了解到,惟有 操作员确实遵循标准化的工作程序、看板制度可靠地“拉取”材料 至工作站、员工确实遵守工作场所的纪律、领导者对问题作出快速 响应,安灯制度才可能发挥效益。在这些前提条件下,丁作团队会 尽一切努力通过审核,才能再启动安灯巧生产线。丰田生产方式 pdf每3成功解决问 题、通过审核后,团队成员总是拍手庆祝。


    在丰田模式中,改善品质.!:作最重要的是人员与流程。你可以 花许多钱设置最新、最好的安灯,但却可能对品质管理产生不了任 何助益。其实m要的是,你必须不断强调品质是企业全体员工的责 任,提供给顾客优良品质应该是你的价值主张之一。丰田生产方式 pdf品质晃不可妥 协、打折的,因为只有为顾客提尚价值,你的事业才能持续生存、 继续赚钱,员工才能继续留在公司、留住饭碗。


    在品质管碑_:〔作方面,丰田常用的谋略之一是提前制定各种计 划,丰田生产方式 pdf尽可能早地预期可能发生的问题,并在问题发生之前拟妥对策, 有时候,你必须喊暂停,重新思考该计划的目的与方向后,才能继 续向前迈进。特別是在时间紧迫、目标不能妥协的情况下,尤其需 要这么做。丰田模式就是向企业植人一种文化理念,即懂得适时暂 停或放慢脚步,先确保品质,才能促进长期的生产力。我们在“先 驱”的发展过程中一冉看到这种情形。和这个理念密切相关的是丰 田模式中的解决问题和企业不断学习的方法。行文至此,读者应该 匕经了解到,丰田模式的所有层面一理念、流程、伙伴、解决问 题等等—都是为广支援内建品质及使顾客满意。 (责任编辑:环球精益网)
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