摘要:丰田生产方式读后感执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 丰田生产方式读后感在教授丰田方式时，我总是从最基本的东西开始，例如看 板主要是人工操作的视觉流程与方法。若授课现场有信息技术 专业人员，他（她）总是会提出疑问：在丰田生产方式中，难道
 丰田生产方式读后感执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 丰田生产方式读后感在教授丰田方式时，我总是从最基本的东西开始，例如看 板——主要是人工操作的视觉流程与方法。若授课现场有信息技术 专业人员，他（她）总是会提出疑问：“在丰田生产方式中，难道 没有使用信息技术之处吗? ”碰到这样的问题，我总是会向他们保 证，就算他们的公司完仝精益化，他们也不会丢掉饭碗。但是，他 们所扮演的角色将有所不同。信息技术并不会主导或改变丰田的经 营方式，丰田公司也不会允许信息技术干扰破坏丰田模式的价值观。 丰田是一家现代企业，丰田生产方式读后感和任何其他现代企业一样，若关闭计算 机系统，整个公司的运营就会瞬间停转。计算机系统可用来处理财 务报表、账单、记录与追踪数以百万计的顾客订单及数千万售后服 务零件交易、捕捉数据以发展新产品、安排许多事项的时间表。信 息技术对丰田公司当然很重要，但是，丰田视其为一项工具，就像 任何其他工具一样，信息技术的存在与使用是为了支持人员与流程。 举例而言，丰田公司的售后零件供应中心持续使用多年前在较 单纯环境下所发展出来的旧软件系统。多年来，他们持续更新这套 软件系统，因此确实符合今夭的需要。丰田公司北美地K零件服务 部（North American Parts Operations) •的总经理.、副总裁珍妮.贝西 达（Jane Reseda)认为，并不是迫切需要更换这套系统，不过，她 计划逐渐转换以使用更新的技术。 相反，我曾经有一次有趣的顾问经历，对象是一家曾经向丰田 公司学习丰田生产方式多年的美国汽车零件供货商。这家汽车零件 公司的首席执行官非常相信提高存货周转率是一项重要的精益3标, 因此他对企业的所有单位制定了极高的存货周转率目标。表面上看 来，这样的做法与H标似乎吻合丰田生产方式中杜绝浪费的原则， 因而变成该公司的-项狂热行动。 这家零件公司内部有一支供应链工程师团队被赋以解决此问题 的重责。这支供应链团队的领导者出身信息技术背景，丰田生产方式读后感他的首要T- 作是引进新的因特网技术以清楚显示供应链的运作情形。有许多供 应链软件提供的解决方法可显著降低存货并控制流程，它们可让人 们随吋上网丧看冃前供应链上有多少存货來达到此目的。 这位团队领导者的部下们对他敬佩有加，因为他是个非常聪明 且脑筋动得很快的人。丰田生产方式读后感他们经常复述他说过的一个故事，他说，供 应链能见度就像一部推土机，你可以用手挖掘沟渠，但是，推土机 可以更短的时间你[相同的丄作。信息技术也是相同的道理，明显加 快可以用手执行的T.作。 我对这种想法感到不可思议，用计算机来追踪存货能如何帮助 你降低或去除存货吗9就我所接受过的丰田生产方式训练，我知道 存货通常是流程控制不良所造成的。最终，制造业是制造东西。我 把我的建议告诉这位闭队领导者，向他解释信息软件或许有助于加 快流程速度，丰田生产方式读后感但这并不是一个人或一部机器执行的工作。实际上, 真正的“供应链能见度”比较像是在工作场所设置一架摄影机，和 另一个地点的终端机屏幕连接，好让你能观看那些“挖沟渠者”的 X作情形。要想使工作流程提高生产力，你必须通过去除浪费的方 法，丼改变工作的操作方式，供应链软件本身并不能帮助去除浪费。 当我们在该公司的一座工厂进行一项计划时，我的h述观点获 得了证实。丰田生产方式读后感在没有任何信息技术的支持下，我们成功地把该工厂组 装线的存货降低了 80%。我们采取的方法是把根据既定生产R程表 的推式制度改变为拉式制度，并使用看板制度。此外，在没有使用 任何新技术的情况下，丰田生产方式读后感前置期也显著缩短了 1/3。为免除大部分零 件存货，必须和位于墨西哥的供应厂密切合作（此供货商也隶属于 这家公司），因为这家供应厂向来尽可能地把它的存货推给这个工 厂，这样它的存货周转率看起来似乎不错。改进流程是控制存货的 惟一方法3 (责任编辑：环球精益网) |
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