摘要:丰田生产方式实践指南 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 即使当丰H公司为避免陷人危机而破例地从公司提拔某人时， 也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高 级主管负荷过重 （muri)的观念。在丰田的整个历史中，重要 领导者都是在适
 丰田生产方式实践指南从内部培养领导者，而不是自外部招揽 即使当丰H公司为避免陷人危机而破例地从公司提拔某人时， 也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高 级主管“负荷过重” （muri)的观念。在丰田的整个历史中，重要 领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶 段进展。他们来自公司各部门领域——销售、产品发展、制造、设 计等。 丰田生产方式实践指南奥田硕（Hiroshi OklKk)是丰田有史以来第一位非丰田家族的 人出任总裁职务者，当时，丰田必须积极迈向全球化。在度过这段 激进期后，张富士夫继任总裁，本着他在美国的工作经验，着重重 振内部的丰田模式文化，以更平静的方式领导丰田继续全球化的脚 步。尽管这些领导者的个人领导风格显著不同，但没有一位领导者 偏离丰田模式的基本理念与原则。丰田家族的影响力一直存在幕后， 谨慎地准备与挑选新领导者。因此，丰田公司总是不乏内部领导者 晋升掌舵职位，这或许不是巧合。
The Toyota Way 丰田汽车案例丰田生产方式实践指南
丰田不会自外招揽“成功的” CEO与总裁，因为该公司坚持其 领导者必须在日常运营中信奉并彻底了解丰田文化。现地现物是丰 田文化的一项要素，意指深人观察实际情况的细节。因此，丰田的 领导者必须展现此能力，并了解在丰田工厂现场的实际作业。根据 丰田模式，对情况的表面粗浅印象将会导致缺乏成效的决策与领导。 此外，丰田也希望领导者能向部下传输丰田模式，因此，领导者本 身必须了解并信奉丰田模式的理念与原则。 丰田模式中对领导的另一个重要信条是领导者必须民久致力于 支持公司文化，丰田生产方式实践指南以创造学习型企业的环境^西方企业往往自外招聘 领导者，同时经常更换领导者，因此，很少有领导者在位的时间长 得足以建立符合他们个人愿景的成熟文化（我们将在第二十二章讨 论到，只有-些最成功的公司是例外®)。因此，每3新领导者走马 1二任而企图改变公司文化时，只不过是表面性地撼动公司，无法产 生深层的文化变革，或尤法使员工产生忠诚度。由自外招揽的主管 领导的文化变革，其问题在干企业永远无法学习，从而使企业失去 以过去成就、错误，或持久原则为基础的学习能力，也使领导者无 法促成有效的变革。反观丰田公司，套用品质大师戴明所言，它采 取整个企业“贯彻一致的目的”，这正是一致的领导与学习环境的 基础。 无疑，丰田的领导文化是由创办该公司的丰田家族的个性、价 值观与经验塑造而成的。丰田生产方式实践指南从杷丰田自动织布机工厂建设成世界先进 织布机制造厂的丰田佐吉，到创办丰田汽车公司的丰田喜一郎，丰 田家族一脉相承，都是杰出的企业领导者。我们曾在第二章讨论到， 丰田家族在塑造丰田模式上功绩卓著。在他们对丰田公司的诸多深 远影响中，尤其值得一提的是驱动丰田公司的创新精神及影响丰田 后代领导者的躬亲原则。丰田的领导特色中，尤其是向看似不可能 的冃标挑战迈进，以及亲自动手以了解实际情况，都是继承自这两 位公司创办人。 丰田佐吉的侄子丰田英二在二次大战后丰田汽车公司历经最关 键时期，丰田生产方式实践指南乃至于成长为世界级企业的年代担任该公司总裁与董事长， 他在挑选并授权领导人才以壮大销售、制造及产品发展方面扮演着 关键角色。丰田佐吉似乎有优越的第六感，能辨识具备优秀领导素 养、可塑造丰田未来的人才。在保守的丰田公司，像大野耐一如此 桀骜不驯、总是持不间意见的人，若非获得丰田英二的赏识与充分 支持，根本不可能生存，更别提脱颖而出了。但是，丰田家族就像 一支篮球队的东家，需要像大野耐一这样的人才来壮大这支球队。 大野耐--就像怀抱雄心壮志、固执、热情的教练，但也是非常有纪 律的激励者，丰田生产方式实践指南他充分了解制造业的游戏规则，并且能够教导他人。 (责任编辑：环球精益网) |
顶一下
(1)
100%
踩一下
(0)
0%
------分隔线----------------------------
谈谈您对该文章的看