摘要:丰田生产力--创新、领导与顾客满意的关键 在一般传统的汽车制造公司，很难确定新车发展计划的实际责 任在谁身上。许多部门及许多主管都肩负着部分责任。在丰田公司， 你若想找新车发展计划的负责人，找总工程师就对了，因为他就是 最终责仟者。就许多方面而
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丰田生产力--创新、领导与顾客满意的关键
在一般传统的汽车制造公司，很难确定新车发展计划的实际责 任在谁身上。许多部门及许多主管都肩负着部分责任。在丰田公司， 你若想找新车发展计划的负责人，找总工程师就对了，因为他就是 最终责仟者。就许多方面而言，丰田的总工程师就是丰田领导方法 的S照（参见第五章及第六章
传统上，一个人在公司的重要性和他管辖的部门或下属的多寡 有直接关联性，这就是由上而下的层级管理制度。若从这种标准来 判断，丰田的总工程师可说是非常不重要的人物。尽管在丰田公司 的新车发展计划中有数千名同仁参与，但总工程师大概只有五六位 直属部下，这是因为半田在工程作业上采取的是矩阵式企业架构， 参见阁15-2^
汽车中心1、n、n分别负责某一种类的系列车款一后轮驱 动车、前轮驱动车、旅游车/箱型客货两用车。每个汽车中心的个
图15-2 丰田的产品发展计划所采用的矩阵式企ik架构别部门（例如车体丁程部门、车身底盘工程部门）是技术专业团 队，各有其部门总经理，部门总经理管理其部门所辖的工程师，分 派他们计划，评估他们的绩效等。总工程师掌控汽车发展计划，并 对成果负责，但对参与此计划的人员并不具有控制权。总丁程师必 须依靠所有部门团队提供人员参与新车发展汁划。美国的管理学强 调经理人必须在他们所承担的职责上拥有控制权力。但是，丰田的 总工程师制度正好和这种理念相反^^总工程师承担责任，但对参 与人员并不具有控制权。绝大多数美国经理人大概会对这种角色感 到难以接受。
曾经在丰田公司担任经理，且毕生信奉丰田生产方式的约翰• 舒克（Jdm Shook)对我形容这种总工程师制度是一种“有责任、 无权力”的制度，这在丰田公司是相挡普遍的现象。在丰田公司， 承担责任者没有实权，送迫使责任人（不具实权者）必须通过其他 人来为自己的构想辩护，说服拥有实权者相信他（她）的构想是正 确的，而惟一能奏效的辩护方法是向拥有实权的人说出真实的情况。 这种过程迫使经理人必须找出可以支持其主张的事实，或是另谋其 道以成功证明自己的主张是正确的。举例而言，在第一代“凌志” 车款的发展过程中，总工程师铃木一郎设法推翻公司资深主管认为 这款车只适合美国市场的原本想法，也设法使各部门团队的资深主 管相信他们原先认为不可能做到的性能是可以做到的。
为什么总工程师制度能在丰田公司行得通呢？金•克拉克 (Kim Clark)和藤本隆浩（Takahiro Fujimoto)在探讨丰田产品发展 制度的知名著作®中把丰田公司的总工程师称为“重量级项目经理 人”（heavyweight project manager)。这与美国公司的情况不同，在美 国的公司，项H经理人往往是没有什么实质权力的“轻量级”经理 人，在美国公司的企业制度设计上，总工程师确实未拥有实权。丰 田的牵制平衡制度迫使总工程师必须说服其他人相信他（她）的构 想，而另一方面，总工程师又是有权力与影响力的人，他的权力与 影响力来自许多方商，包括：•受到来自丰田高层主管的支持：丰田高层主管倾听总工程师的意见，他们答应提供总工程师所需要的资源
•控制汽车发展计划：所有工程师隶属的部门团队在汽车发展 计划过程中扮演支持角色，汽车发展计划由总工程师控制。 所有刺激的、具挑战性的新设计方案都是诞生自汽车发展 计划。
•曾经展现极佳的领导才能：能够被选为汽车发展计划总工程 师者都是因为曾经有极佳的领导表现，此外，他们能够再被 选任领导者，是因为他们在上一次的计划中获得了成功。 •过去表现证明他是杰出的工程师：能升任总工程师的人，代 表他过去展现了杰出的工程能力。丰田的总工程师比其他工 程师受过更广泛的训练，且涉猎多种工程专业领域。 •在工程作业与顾客满意之间起着关键作用：丰田公司的文化 是人人都重视顾客满意度，他丨n认识到总工程师是提高顾客 满意度的一个关键。 我个人认为，“重量级项R经理人”这个称，并不足以形容丰 山总工程师角色的重要性。在丰[U公句，铃木一^被封为“总工程 师中的4飞人乔丹这是因为他一冉缔造工程成就，展现了他杰 出的丁.程技能与直觉。在丰田公司，总T程师是身处工程战壕中、 懂得“如何作战”的人，他（她）以行动与领导示范何谓优秀工- 程师。 |
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