摘要:丰田生产模式团队的形式与团队的运作 丰田生产模式在通用汽车公司，小组领导者是一个新角色，等于是在该公司 的企业架构图中增加了一个层级，因此，他们的存在必须有正当理 由。 某一天，通M的一位高级主管想知道工作闭队制度的实行成效， 于是，该公司进行
 丰田生产模式团队的形式与团队的运作
丰田生产模式在通用汽车公司，小组领导者是一个新角色，等于是在该公司 的企业架构图中增加了一个层级，因此，他们的存在必须有正当理 由。
某一天，通M的一位高级主管想知道工作闭队制度的实行成效， 于是，该公司进行一项工作时间调查，以了解公司的小组领_导者如 何使用他们的丄作时间，同时也对NUMMI工厂的小组领导者进行 相同的调杏，以作为对照比较。丰田生产模式总的来说，通用汽车公司的小组领 导者和1STMMI工厂的小组领导者的根本差异在于，通用公司的小 组领导者不了解他们所扮演的角色究竟楚什么。 实际上，该公司的 小组领导者只有52%的时间投人工作（任何你可以定义为“工作” 的事情）上，而的小组领导者则积极主动地协助组装线上 的操作员，他们把90%的时间投人工作现场的工作上„ NUMMI的小 组领导者经常做的工作包括：
• 21%的时间替代请假或休假的操作员的工作，丰田生产模式而通用汽车公 司的小组领导者只投入1. 5%的时间做此工作。
• 10%的时间花在确保生产线的顺畅运作上，丰田生产模式而通用公司的小 组領导者只花3%的时间在这上面。
• 7%的时间从事和工作相关的信息沟通，丰田生产模式通用汽车公司的小 组領导者几乎没有从事这项工作。
• 5%的时间用于观察小组的工作以便能预期问题的发生，丰田生产模式通 用汽车公司的小组领导者不做这项工作。
基本h,在通用汽车公司，小组领导者的T.作主要是紧急暂代 操作员的工作（例如当操作员必须上洗手间时）、检测品质及修理 设备，当没有突发状况或问题时，他们多半到后面的休息室休息。 很显然，通用汽车公司所欠缺的是丰田生产方式及丰田的支持员工 的文化，丰田生产模式它只是把丰田的工作团队架构拷贝过来在传统的大规模生 产模式的厂中实施。
这里的启示是：在尚未致力于实行支持员工 的制度与建立支持员工的文化之前，丰田生产模式不要实行团队作业的架构。
发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作，在丰田公司，比任何一个人谈丰田生产方式，你一定会听到他 (她）提及团队合作的重要性。丰田公司的所有制度都是为了支持 团队执行创造价值的工作，但实际上，执行创造价值I：作的并不是 团队，而是个人。团队进行协调工作，激励员工，并促进员工彼此 之间的相互学习；团队提出创新构想，甚至通过同侪压力以实现控 制。
尽管如此，生产过程中必要的绝大多数真正细致的工作仍然由 个人执行比较具有效率。 团队能在会议中进行协调，但是，如果个 别员工把他们的所有时间都花在开会上，丰田生产模式几乎所有细节工作都不可 能完成。
丰田公司在个别工作和团队工作，以及个人卓越和团队成效之 间建立了非常适当的平衡性。
团队合作固然重要，但让所有个人以 团队方式工作并不能弥补个人在取得卓越或对丰田制度了解上所欠 缺的；有卓越的个别员工，才能组成卓越的团队，这就是为何丰田 公司极为努力地寻找与筛选员工的原因。它希望找到适任的个人， 施以训练并授权，丰田生产模式使他们形成团队。当丰田公司花上数月寻觅英才， 从数百位应征者中挑选出一位时，它所传达的信息是：个人的能力 与特性很重要。 丰田公司花多年培养每位员工，发展其技术知识、 广泛技能，丰田生产模式使其充分了解丰田公司的理念，这些都说明了个別员工 在丰田制度中的重要性^
丰田公司坚持的信念是：如果你使团队合作变成公司的基础， 个别员工就会全心全意地投入，使公司成功。丰田生产方式最早被 称为“尊重人性的制度”。继续阅读本书后文，你将会发现，丰田 模式并不足不分员工表现优良与否地施以恩泽，而是既激励他们, 也尊重他们。
(责任编辑：环球精益网) |
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