摘要:精益生产管理模式 所右员工必须紧密地进行同步化作 方能把丄作做好：：光是在会议室里召开几次有效的促进会议并不能 建立这种团队。 在一般传统的汽车制造厂，是由白领阶层或技巧熟练的专业人 员负责解决问题、确保品质、维修设备及提高生产效率等方面的工
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在一般传统的汽车制造厂，是由白领阶层或技巧熟练的专业人 员负责解决问题、确保品质、维修设备及提高生产效率等方面的工 作。但是，在丰田生产方式下，工厂现场的工作团队才是负责
图16-2 丰W的企业架杓——生产线作业 责料来滹田公司齐治敦厂前团队领导者比尔■康士坦丁诺
执行创造价值工作的最熟悉丁作的实际状况及影响作、丨J/的 实际问题。由于丰田把为顾客创造价值视为公司存在的最主要y的 之一，而操作员是实际执行创造价值的X作者，因此，它把操作员 放在企业层级的最上层，其他层级都是扮演支持性角色。第二个层 级是小组领穿者（team leader ),这是按时计酬的员丁，在生产线上 工作，怛有机会获得小的晋升，他们不能采取纪律行动，而是为团 队成员提供支持。第一线的督导者是团队领导者（gmup leader),负 责几支工作团队的领导与协调工作。
苦以许多公司的标准来看，丰田的企业架构看起来非常缺乏效 率——人数少的小型工作闭队，却有许多支持的领导者。在丰田公 司，大多数情况下，小组领导者支持的操作员只有4～8位，而且小 组领导者并+做生产丄作；团队领导者只负责领导3～4女团队。
这种屮F而上的管理模式及对员工授权的观念，在许多公司算 是陈词滥调，但丰田对此观念采取丨h常认真的态度。小组领导者只
支持少数操作员，其实是一种必要。就某些层面而言，丰田牛产方 式由下而上的管理模式对团队其至史具挑战性，
因为丰W生产方式 标榜持续去除价值流程屮的浪费情形（亦即去除流程中的存货）， 同时，也杜绝每个职务的浪费情形。而一般公司的职务安排与编制 设i丨内含了许多浪费情形，或者至少未考虑到使编制更有效率，并 和其他流程保持同少化。在实际作业的员.1:看来，这种浪费是一种 缓冲。如今要去除浪费，并以其他创造价值的工作取而代之，员T_ 突然之间必须变得更机警敏捷。 若不采用小组领导者制度，将会显 得相当不人道。
小组领导者就好像在现场待命的医生，随时在发生问题时进场, 例如有操作员通过安灯系统通知发生问题时（参见第十一章）。
小 组领导者也是安今阀，总是在生产线丨_来回走动，留意是否有任何 突发问题，例如零部件数量是否减少了，或是某位操作员的进度是 否落后，是否需要协助或休息一下等。
表16-〗简要说明了团队成员、小组领导者、团队领导者所扮 演的角色。值得注意的是，从团队成员到团队领导者，其责任是逐 渐递增的。K队成员根据规定的标准操作，并负责解决问题与持续 改善。小组领导者尥负些传统1:『丨1白领阶层经理人肩负的责任。
不过，他们并小是经理人，也无权对闭队成员采取纪伴行动，他们 的主要角色是维持生产线顺利运作，生产出符合品质的零件。团队 领导者做的是传统上由人力资源部门、X程部门、品管部门等专业 支持部门所做的工作，他们参与整个流程的改进工作，甚至是推出 新产品与新流程的I:作。他们定期对一些主题进行短期培训。必要 时，他们也能加人生产线执行工作。在丰田公司，没旮“不插尹的 领导者”。 |
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