摘要:丰田生产培训-与供货商共同努力学习丰田生产方式 丰田砥硕其应用丰田生产方式的技巧的方法之一是与供货商的 合作计划。丰田生产培训-丰田需要其供货商能以准时生产模式制造并供应高品质 的零部件，此外，若供货商无法降低成本，丰田就无法降低成本, 除非丰田
 丰田生产培训-与供货商共同努力学习丰田生产方式 丰田砥硕其应用丰田生产方式的技巧的方法之一是与供货商的 合作计划。丰田生产培训-丰田需要其供货商能以准时生产模式制造并供应高品质 的零部件，此外，若供货商无法降低成本，丰田就无法降低成本, 除非丰田把降低成本的压力全推到供货商身上，但这不是丰田 模式的作为。丰田并不把零部件视为通过公开招标而外包生产的商 品，因此，它必须和能力优异、采纳丰田生产方式或类似制度的供 货商共同合作。丰田采取许多方法和其供货商共同学习，同时， 这些方法依循的是丰田模式作风——全都是“从做中学习”的流 程，把课堂培训减至最少，重要的学习都是在工作现场进行实际 操作。 首先，所有重要的供货商都是丰田供货商协会的会员。这些核 心供货商整年都会聚集在一起分享实务、信息与关注的议题特定 事务（包括共同参与的计划）则有专门的委员会负责：在美国的胄 搭基州则创立了“六月禾州①汽车业制造商协会” （Bluegrass Automotive Maiiufactmiiig Association， 简称 BAMA) ， 因为丰田的供货商 发迹于肯塔基州，如今，BAMA已经扩展为一个全美协会。BAMA 的会员可以参与许多活动，包括各种研究团休，它们聚集在一起共发展出更好的丰田生产方式的技巧。这些团体在语中称为“自主研”（jishuken,亦即自主研究调査的团体）。 “向主研”是由丰田的作业管理顾问部门于 1977 年在日本创立。丰田生产方式专家组成的精英组织，由大野耐一于创办，是为了改善丰田公司及其供货商的操作方式。现今有6位资深 的丰田生产方式权威及大约50位顾问。其中某些顾问足快速崛起、 可望成为制造业界领导者的年轻生产工程师，他们在此组织中要从 事3年的顾问服务，只有最优秀的宁-田生产方式专家方，能指丰田的主要供货商（约占零件总值的50%)参 加“自主研”, 4～7个供货商形成一个小组（根据地区与制造的零 件种类来区分与组织他们轮流到各供货商公司，在每家公司分别 进行为期3 ~4个月的研究汁划。他们选择一个主题进行研究，来自 其他供货商的代表则定期拜访并提出建议。 丰田生产方式 专家则大约每旱期拜访供货商工厂，提供咨询顾问服务。利 用每年一次的研讨会与大家分享学习心得。这些研究计划涉及的是 贯大的变革，不是渐进式的改进，它们往往是把工厂现场进行“拆 解”，创造“一个流”，使牛产日程均衡化等，以实现在成本、品质 与递送服务等方而的明显改进。时且这些计划都制定r非常严格的 目标，并要如期实现。 丰田在日本最优秀的供货商之一亚乐克公司（Araco)的主管山 泉清（Kiyoshi imahumi)被派至美国领导由丰田、亚乐克和江森自 控公司（Johnson Controls) 方合资创立的企业蒂马斯公司。他表 示，“自主研”在日本是非常“严肃”的活动，它以大野耐一所创 始的严格方法来教穿丰田生产方式。山粜清指出： 在日本，丰田供货商的“自主研”完全不同于在美国 的“自主研”。在日本，它的义务是强制性的，你不能拒 绝。丰田挑选参加“自主研”的供货商，从每个选择的供 货商中再挑选位代表。丰田则是派其丰田生产方式专家到被进行研究的目标工厂，评估此工厂的生产活动，然 后提出一个研究主题，例如“这条生产线必须减少至位 人员”，接着，供货商的代表成炅们有一个月的时间研究出 解决方案。丰田生产方式专家会再回来检视供货商代表是 否实现了此目标。如果没有实现，丰田的丰田生产方式专 家还会口头辱骂供货商代表。在过去，一些供货商代表在 精神上受不了而退出了此工作。丰田在美国实行的版本则 溫和多了。 一旦你通过丰田在日本的“自主研”工作后，你会对自己更加有信心。丰田生产培训-蒂马斯公司的一位前任总裁就是 通过了丰田在日本的“自主研”后变得极有信心，他从不 向任何事、任何人妥协。 丰田已经逐渐改变它的作风，变得比较合作，不再那么苛刻， 尤其足在美国，丰田生产培训-因为他们从经验中学到，苛刻的方法行不通、丰田 和美国的供货商开展类似的“自主研”活动（称为工厂发展活动）， 尝试各种可能的企业架构。他们发现，必须以各家供货商对丰田生 产方式的精通程度来组织它们，因为每家供货商在精通程度上差别 太大丰田生产培训-。 在美国，和OMCD最相近的工作系由前仟OMCD成员大庭一 (Hajime Ohba)领导的丰田供货商支持中心（Toyota Supplier Support Cemcr，TSSC)所开展的活动。TSSC拟出OMCD主题的变化版本以 配合美国的文化，但.重点仍然从事研究项目。供货商和甚至不属于 汽车业的公司，例如维京餐厨用具制造公司（Viking Range)、赫曼 米勒家具公司（Hemrnn Miller),必须提出申请，才有可能被TSSC 接受为客户。这项服务原本是免费的f后来变成收费性质的 顾问服务业。在接受客户委托后，TSSC先确认此客户的需要，再选 一条生产线立项。选定该生产线，就是要把这条生产线改造成一条 “模范生产线”。通常，模范生产线包含组装线，以及此组装线所需 要的零部件制造流程。丰田生产培训-TSSC应用的全是丰田生产方式中的所有要 素，包括准时生产、工作标准化、全面生产维修（T〇td IWuutiveMaintenance)，等等。 TSSC的成就卓著，截至1997年，它完成了 31个项目，每个项 0的成果都令人印象深刻，存货平均减少了 75%，生产力平均提高 了 124%,厂房空间缩减了，品质显著得到了改善，并取消了成本 昂贵的紧急空运送货。不过，一路上仍免不了一些折屮与妥协刚开始，大庭一尝试使用OMCD的方法，提供模糊的建议，期 望工厂能迅速自行采取行动。之后，他通过指出问题与挑战来进行 指导。但是，他发现，美国的公司想要更多指导，并艮TSSC必须多 到X厂走动，丰田生产培训-才能继续推动项目向前发展。在日本花2~3个月的计 划，在美国会拖长到4 ~6个月，完全执行则可能得花9个月或甚至 更长的时间。其中一些公司在把丰田生产方式推广到工厂其他生产 线方面表现得很好，但多数公司还是做不到。 同时，极少公司能 把丰田生产方式扩展至其他工厂。丰田生产培训-就连与TSSC密切合作的“明星 级”供货商也需要在大庭一的团队持续不断地拜访其工厂，以督促 它们继续进行更多改进项目的情况下，才不致使丰田生产方式的实 行退回到较低阶段。不幸的是，丰田生产方式专家固然能强迫所挑 选的生产线实施丰田生产方式，并取得卓越成果，却无法把丰田模 式的基因灌输给这供货商。对此，大庭一的解释很简单：在看到 显著改进后却未能持续实行丰田生产方式的公司，都是那些高层主 管不认真、不全身心投人丰田生产方式的公司。因此，并不是工厂 的人员排斥，而是这些公司高层管理者的责任。 (责任编辑：环球精益网) |
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