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    以一页纸A3报告沟通并作出决策

    2016-01-03 19:59 作者:snrxa1209 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:以一页纸 A3报告 沟通并作出决策 A3报告你可能会认为,这种来问沟通以建立共识的流程,会使丰田公 司花费太多时间而延迟决定的作出且欠缺效率。但是,众所周知, 丰田一向以效率与速度闻名,因此,他们的沟通方式必然有独到之 处。为沟通构想,撰写充满技术


    A3报告

    A3报告

    以一页纸A3报告沟通并作出决策
     
    A3报告你可能会认为,这种来问沟通以建立共识的流程,会使丰田公 司花费太多时间而延迟决定的作出且欠缺效率。但是,众所周知, 丰田一向以效率与速度闻名,因此,他们的沟通方式必然有独到之 处。为沟通构想,撰写充满技术件说明、商业专有名词、数据表格 的冗长报告是最花费时间且难以了解的方法。

    比较有效率的是视觉方法 张图片胜过千自万语。基于人是视觉导向的事实,丰田的新进员工必须学习如何尽町能以更少文字,并佐以视觉辅助的沟 通方法。我们在第十三章中讨论到的A3格式报告(即以A3格式的 一页纸陈述复柴决策所需要的所有信息)就是在复杂决策过程中以 有效率的流程达成共识的关键方法之一。
     
    图19 -2是丰田技术中心在1996年的一份A3格式报告。这是 全面分析如何在小笔采购中使用采购卡以避免冗长且耗费成本的核 准流程后,所得出的最终报告5
    这份A3格式报告排列顺序是由左栏开始从上至下,再到右边 栏内。现状分析显7K丰田技术中心有40%的采购案金额低于500美元。

    这鸣采购案只占该中心总采购金额不到4%,但处理并核准这 些小笔金额采购案所花费的时间却和处理大笔金额采购案所花费的 时间不相上下。因此,这份报告中的提案建议使用釆购卡,井明确 说明使用采购卡所能节省的时间与费用。右边最上方字段建议的是 先导计划,并详细说明由谁发出采购卡,以及哪些情况下不能使用 采购卡。

    此报告中还包含一旦完成先导计划后,A3报告充分实行此制度的 H程表跨部门采购团队及团队领导者在被指派研究此问题后,提交了 这份A3格式报告。他们早已经学会如何进行这种工作的丰田模式, 并依循根冋流程。他们知道,若自行进行研究,并得出冗长的报告 与执行摘要,他们的构想将会遭到排斥,他们提出的解决方法也可 
     
    能不会被实行。因此,在揠个过程中,A3报告他们邀请所有可能会受到此 决策影响的人参与——不只是采购部门的,还包括过去对采购预算 与核1准流程拥有掌控权的总经理与副总经理。因为突然之间,他们 得交出这项掌控权.还得承受可能超支预算的风险t此外,员工也 必须学习各种采购项H的新采购程序很显然,他们想去游说以争 取更大弹性与更高的采购经费上限。

    在这项提案的草拟过程中,A3报告诸 如此类可能受到新采购制度影响的人都在不同阶段看过这份A3格式 报告,并提出他们的意见,以作为修正报告的参考,因此,尽管寻 求共识是-•个麻烦的过程,但是,以A3格式报吿陈述所有不同意 见、情境、数字的沟通方式却能使这个寻求共识的过程加快速度。
     
    A3格式报告融人f丰田解决问题的流程,而这种解决问题流程 是以“戴明循环”(Coming Cyde)为基础的。品质大师戴明指出, 良好的解决问题流程应该包含规划、执行、检查、行动(PUn-Do- CheCk-Ael,PDCA)等4大要素(我们将在下一章讨论戴明循环)当丰田公司教导其员工使用A3格式报告时,其先决条件之一就是采 取PDCA。
    图19 -3说明了 A3格式报告如何融人PDCA。本着现地现物的 精神,在规划A3格式报告之前,先彻底了解现状、价值、期望、政 策、采用现有制度的理由等f有了这些深人的了解作为基础后,便 能展开戴明循环的步骤:规划、执行、检査、行动。
     
    检查与行动阶段非常重要,往往在解决问题的过程中被忽略。 先是执行为期约3个 月的先导计划、审核与分析(检查),并对审核结果提出报告,其 中包括对发现的所有问题提出解决方案,然后才在整个公司实行此 制度。

    在一切步人正轨后,持续改进的流程也展开,并超越上述报 告中的日程表,A3报告持续运作此制度在经过几个月的研究,并纹尽脑汁地撰写与修改A3格式报告以 使其只包含重要且可一目了然的信息后,此团队把这份报告呈递给 决策者以作出最终决定。此计划的最终决策者是由丰田技术中心的 容称执行(计划细节)k期望成果一何时检査及如何检査是否达到期望的成果)总裁所主持的主管委员会。这个议程其实只花了5分钟。项目团队 呈递的这份报告主要是一种形式而已,因为所有人都已经看过这份 报告多次了。因此,在主管委员会议上不用进行太多讨论,便可做 出形式上的核准。
     
    丰田公司的销售行政副总裁亚伦*卡比托在一踏出校门后便进 人丰田公司工作。A3报告因此,他只知道丰田模式,但在20世纪80年代 开始和通用汽车公司于NUMMI合作时,他观察到丰田公司的沟通 方式确实与众不同:
     
    他们(通用汽车公司)作决策的方式是写备忘录,我 不知道自己有多少年没有写备忘录了,可能有20年了吧。
    在NUMMI,我的方式是去找某人,我们坐下来讨论议题,最后,我试图说服他们接受我的构想,或是我接受他们的 想法P但是,我们从来不写备忘录。在我眼中,备忘录就 像是方向指令,和A3格式的PDCA文件不同。A3格式的PDCA文件中有人人都能看得懂、能了解的评估。在我看来,A3格式的报告是一种学习过程,而备忘录不是学习过程……在通用汽车公司,至少那些来到NUMMI的通用人,他们视备忘录为找到方向的一种方式,期望所有人遵循它,不需要进行任何沟通。
     
    以A3格式报告沟通并作为解决问题的纪律性方法,其好处之一 是使丰田公司的会议变得非常有效率。实现葙效率的会议的先决条 件包括:

    1- 在召开会议之前,必须有明确的会议目的:有时候,从会议
    议程上就可看出此会议是否有明确目的。但是,议程必须非 常专注于明确且可实现的任务。

    2.邀请正确的与会者:该参加会议的人必须参加。
    1与会者必须事先做好准备:所有与会者都应该知道自己必须 为此会议做好什么准备,并确实做好准备。

    4. 有效使用视觉辅助:A3格式报告对视觉辅助极为有效。
    5. 把信息分享和解决问题区分开来:应该在会议之前尽可能多 地分享信息,使会议时间集中于解决问题。

    6. 准时开会与结束会议。
    我参加过太多公司的太多会议,绝大多数会议都未能做到上述 6个要件:会议的目的含糊不清;该参加者没有参加;除了主持会 议者外,没有人为会议做好准备;很少运用视觉辅助;大多数会议 着重信息分亨;会议延迟开始,延后结束。在这些情况下,会议总 是浪费时间、多余,无法作出决策。 
     
    (责任编辑:环球精益网)
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