摘要:运用丰田模式使技术型与服务型 企业变革 在制造工厂以外的领域也可以应用丰田生产方式，不过需要发挥一些 创意基本原则当然可应用于行政流程。 我们派遭从事办公室改进的一些 ?同仁去帮助经销商。他们成功地减少了查验汽车及例行检修（例如更换零 ，件或吏换
 运用丰田模式使技术型与服务型 企业变革
在制造工厂以外的领域也可以应用丰田生产方式，不过需要发挥一些
创意基本原则当然可应用于行政流程。
我们派遭从事办公室改进的一些 ?同仁去帮助经销商。他们成功地减少了查验汽车及例行检修（例如更换零 ，件或吏换机油）所花费的时间，在某些例子中，把原本花费的60分钟减少 至10分钟。这对我们极有助益，也使我们的顾客感到非常满意。还有更多 其他机会需要我们发挥创意
——丰田汽车公司总裁张富士夫
全世界各地许多制造公司已经在它们的工厂或多或少地应用了 丰田生产方式，对此生产方式或精益生产方式感兴趣的企业也愈来 愈多。随着许多制造业公司在工厂见证了此生产方式带来的显著改 善，企业界很自然会询问该如何把它应用于技术性与服务性企业。 许多服务业最早对丰田感兴趣的是丰田生产方式的技术性原则， 思考该如何把它应用在高度变化且往往相当混乱的服务流程中。
总结以下3类人员的反应，可以看出把精益生产方式应用于服 务业的展望：
1.精益生产方式的狂热者：已经实行精益生产方式而获得某种 程度成功的制造业公司，具有经验的人领导企业变革，这些
人几乎全都变成了精益生产方式的狂热者，甚至在吃、呼 吸、睡觉上都变得精益。他们通过实际经验，了解精益生产 方式的效能，而且很自然地注意到公司里的行政与服务操作 流程中存在的许许多多浪费情形，就好像小孩看到商店里陈 列的糖果一样，也想把精益方法应用其上。
2. 主管决策者：很少有主管决策者对丰田生产方式有深入了解 或懂得此生产流程或原则的效能，但是，他们非常满意其结 果。因此，他们心想：既然丰田生产方式在制造领域这么管 用，何不尝试把它应用于工程、采购、会计等流程中呢？就 连医院等服务业的主管都听过精益制造方法的效益，他们想 知道此方法是否也能力服务业带来益处。通常，他们采取的 做法是指派一位对精益方法不是那么热衷的经理人进行 了解。
3. —般人：技术与服务类企业的经理人、督导人员，或一般员 工太投入于他们的工作里，以至于难以看出他们的工作流 程。在他们看来，工厂里重复操作性质的工作和他们的技术 与服务性质工作显著不同，就如同他们在黑夜与白昼的生活 迥异--样《他们认为，把流行的一些精益流程管理方法应用 于他们的日常工作中，是非常荒唐可笑的
不幸的是，对于第一类及第二类中那些热切地想应用精益概念 的人，技术或服务收企处串并没有成功应用精益方法的现成模式町 以排除旧有陋习与自然的企业惰性。张富士夫承认，丰田公司有更 多机会在其制造流程以外应用丰田生产方式的原则，现今也正致力 于这方面的工作。不过，丰田公司内部已经有许多在制造流程之外 广泛应用丰田模式原则的例子。例如，在前面章节中，我们已经吋 枪过丰田公司如何持续改进其产品发展流程，以成为汽车制造业中 产品发展前置期最短者。丰田公司找到把产品发展视为重复流程的 方法，使他能持续地迸行改进。认识到任何流程皆可做到某种程度 的重复就是起点。
在这一章，我将只探讨丰田模式4P模型中的一个层级一流程，着重丰田牛产方式的技术性原则，最后一章将详述制造业与服 务业命业该如何学习整套的丰田模式原则。
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