摘要:丰田生产体系-现场的质量管理 丰田生产体系现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽 然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、 实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手 法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务
 丰田生产体系-现场的质量管理
丰田生产体系现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽 然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、 实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手 法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而 已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异， 像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养 成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
丰田生产体系，大部分的质量问题可以用现场一现物的原则，以低成本、 常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必 须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是 关键性的议题。统计质量控制(SQC)是常在现场被使用的， 但是SQC是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定 每一个人——特别是管理人员，都能充分理解变异控制的 观念和努力去实践，才能做得好。
有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他SQC的成 就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。
但 是丰田生产体系，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。 作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。 有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地 出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以 他的SQC为傲！
东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制， 旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特 征则是集中在“改进”（改善)质量。换句话说，日本的方 式是有系统地持续不断地去改善。
在横川惠普公司(YHP)装配线的浸锡流程，质量改善 的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在 1978年到1982年之间，成功地将不合格率从4 000ppm(百 万分之一)降低至3ppm。YHP的质量改善分为两个时期： 1978～1979年及1980～1982年。在这两个不同时期的质量 改善活动，有相当大的不同。
丰田生产体系举例来说，在第一个阶段时，YHP采取诸如此类的行 动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹 具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动， 减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，YHP将现场的督 导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练 质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些 行动协助了将不合格率从原先的4 OOOppm降低为 40ppm(参阅图3-2)，一旦已达成40ppm的水准之后，如果 要继续这些活动以进一步获取成果，则YHP必须再往前进， 并再改善他们的活动方式(参阅图3-3)。同时，必须应用一 些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路(PC)板的设计 以及生产线的布置。
丰田生产体系同时必须重新设计机器设备以及它的 布置，以配合及时生产的观念。YHP的质量圈也一直维持 他们的活动，以便对流程获取更多的了解。他们对流程的 持续改善也有很大的贡献。结果，YHP在1982年达到 3ppm的水准。
丰田生产体系一般情况，如果质量的水准是停留在百分比的数字水 准时，公司能够很戏剧性地改善，只要通过下列活动即可: 检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小 集团活动以解决问题。
首先要检查现有程序，询问如下问题：
•我们有标准吗？
•现场的环境维持(5S)做得怎样？
•现场里有多少Muda存在？
然后，开始采取行动，例如：
•推行现场的五项金科玉律。
•训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。
•鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
•搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解 决之。
•丰田生产体系开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结 果更可靠。
仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率 降为原先的Vio。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大， 纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最 基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的SQC，以及 其他高成本的方法。
质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或 不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士的语录 “下一流程就是顾客”指在同一公司内的内部顾客，绝不 应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。 在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不 流出”当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好 质量保证体系就能存在了。
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