摘要:过程安全管理 (Process Safety Management) 是近年来全球化工行业公认的预防和控制重大工业事故发生的有效方法，是企业及时消除安全隐患、构建安全生产长效机制的重要基础。 过程管理，就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理 过程管理浅谈 过程管理就是
|
过程安全管理 (Process Safety Management) 是近年来全球化工行业公认的预防和控制重大工业事故发生的有效方法，是企业及时消除安全隐患、构建安全生产长效机制的重要基础。 过程管理，就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理 过程管理浅谈 过程管理就是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。 过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。” 过程方法”中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000族标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P） · 从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。 · 确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。 · 基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D） · 使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。 · 根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。 · 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。 · 根据过程改进的成果，实施改进后的过程。 3 过程监测（C） · 过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。 · 过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。 4 过程改进（A） 过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。 过程管理方法具有与传统管理方法不同的哲理,其基本思想是:从“横向”视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、计划管理、质量管理、成本管理、客户管理和人事管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统;根据企业经营目标,优化设计业务过程,确定业务过程之间的联结方式或组合方式;以业务过程为中心,制订资源配置方案和组织机构设计方案,制订解决企业信息流、物流、资金流和工作流管理问题的方案;综合应用信息技术、网络技术、计划与控制技术和智能技术等技术解决过程管理问题。 在企业应用过程管理方法的基本步骤可大致概括为: (1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。 (2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。 (3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。 (4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。 (5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。(6)按业务过程运行的需要合理配置资源。 (7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。 (8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。由上可看到,与传统管理方法不同,过程管理方法是以系统论、信息论和控制论为理论基础的,它具有以下几大特点: (1)以系统理论为指导,从系统的观点出发,从横向视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、质量管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统;把每一个业务过程都看成是有特定功能和目标的、有输入和输出的过程子系统,企业系统由若干业务过程子系统按一定方式组合而成;应用系统方法解决企业业务过程系统的信息流、物流和工作流管理问题;关注业务过程内部和业务过程之间的逻辑联系、相互作用,关注业务流程中操作单元的优化组合； (2)应用信息论方法,将企业内部的各过程视为一个信息收集、加工、存储、传输的过程,应用信息技术解决业务过程管理信息的传输和处理问题。 (3)应用控制论方法,将企业的业务过程视为可控过程,建立过程控制系统,运用反馈控制等控制方法解决企业业务过程系统的控制问题。 (4)注重管理的细化,即细化到每一个业务流程、每一个操作单元(或作业单元、工序)、每一项影响业务流程运行的输入因素； (5)注重综合应用管理技术和信息技术等技术。 在当今计算机信息技术和网络技术迅速发展、多学科知识积累和多种技术有机结合的技术背景下,企业的管理模式和管理方式正在发生大的变革。综合运用管理技术、计算机信息技术等技术的新管理模式将逐步取代传统管理模式,企业的信息处理能力及经营计划与控制能力将迅速提高。这些宏观背景因素将极大地促进过程管理方法在企业中的应用。 成功的过程安全管理“十大”规则： 1、领导者(总裁、主席、董事会成员、工厂经理、一线轮班主管)必须致力于过程安全。员工的安全以及公司的成功经营都取决于过程安全领导力。安全领导力不是企业负责人的个人领导力、不是主管安全领导的个人领导力，更不是专业安全管理人员的领导力，而是以企业负责人为领导核心、各业务单元相辅相成和专业安全支持力量形成的团队合力。领导者不仅要传达他们对过程安全的关注和热情，还必须建立正确的组织并应用所需的资源把过程安全落到实处。 2、无论是高级管理人员还是设备控制室的一线操作员，企业必须找到最有责任心的员工。理想情况下，化工工程师最好24小时都能监督工厂的安全生产运行。然而，许多工程师并不希望担任这样的角色。因此，你必须对控制室的一线操作人员以及所有的员工实施严格的招聘程序；将培训和教育必须贯穿员工的整个职业生涯。找到并留住最优秀的人才对企业来说意味着成功。 3、制定一个有效的机械完整性(现在通常称为资产完整性)计划来确保设备的可靠性。现代化设备可靠性管理的核心任务是保证设备的安全可靠性和提高设备经济运行水平。从管道到阀门到控制装置到主要旋转机械，要让工厂持续安全运转，并确保所有的设备不会出现故障。需要配备这方面的人才，例如精通腐蚀或旋转设备复杂性的专家。 4、关注每一个细节。大型化工设施的内部构造极其复杂，包含数百万个零部件和复杂的电子设备和软件。设备运行过程中，关键设备的安全、平稳运行是装置设施长周期、安全生产运行的关键。因此需要配置备用关键设备，这样单个设备故障不会导致停车或过程安全事故。一架新的波音787客机包含大约200万个以上的部件，想想要确保每个部件安全有效地运行需要花费多大的努力。石油化工企业的设施运行也是如此。 5、制定并严格跟踪过程安全指标来监测工厂的生产运营。这些指标，包括滞后指标（lagging metrics）和领先指标（leading metrics），可以有效地指导管理层了解工厂设施的运营情况。滞后指标指的是一系列回顾性的指标，通常是指因化学品或能量泄漏导致火灾爆炸、人员伤亡、环境污染等事故的情况，这些指标可以直接反映出事故数量和严重程度，如：报告的事件数量、死亡人数、减压阀启动的次数等；领先指标指一系列前瞻性的指标，关注于企业运行的每个管理环节，例如化学品泄漏率、设备完好率、隐患整改率等，这些指标并不直接表征事故的数量和严重程度，但从中可以看出一个企业中不安全生产活动所带来的不良后果：如调查报告中未完成的行动计划。在企业过程安全管理中，牢牢抓住滞后指标的同时，也要充分关注领先指标，管理和控制整个工艺过程和运营管理。 6、 从长远角度看待风险和隐患。假如有员工提出设施存在安全风险和事故隐患，并且只能通过关停生产装置才能解决问题时，企业决策者必须权衡停产造成的损失和无法按时满足客户交付的可能性，坚决开展停工整改，而不是冒着发生火灾或化学品泄漏等事故的风险，让装置持续运行到下一个计划周期。从长远来看，关停装置运行在短期内企业的经济效益会受到影响，但是这种影响很快就可以恢复。另一方面，由于未对发现的风险和隐患进行整改而导致有毒化学品的泄漏或爆炸会对企业及其股东、环境产生更巨大的影响。 7、对可能发生的事故、火灾或爆炸、人员受伤提前做好应急准备。企业确保制定完善的应急预案，熟悉当地的应急救援组织，和他们定期展开应急演练。与当地政府机构、事故调查机构、医疗机构、律师、保险理算师、新闻媒体以及其他相关方保持及时良好的沟通。 8、彻底调查所有事件。永远记住一般事故往往很容易升级为灾难性的事件并造成致命的后果。企业应建立事故调查专业团队，团队不仅接受过良好的事件调查技术培训，而且应负责找出导致事件发生的根本原因（Root cause）。现如今，调查结果中多为失效原因，将事故原因归结为“工程”或“技术”问题，如设计不当或者安装错误等，实际上企业管理方面的问题如：安全文化、组织和管理问题、员工胜任能力等才是事故的根本原因，是潜在、深层次的原因。在调查报告中申明“阀门失效”或“操作人员没有检查氧气水平”并不能解决根本问题：“阀门为什么失效?”“为什么操作员不检查氧气水平?”最有效的根本原因分析是识别出企业系统或管理中存在的问题，确定根本原因，吸取教训，避免将来发生类似事件。 9、不要滋生自满情绪，保持忧患意识。安全自满通常是指企业对自身的安全管理水平和事故纵深防御能力过于自信。过于自信的企业往往在过去一段时间以来没有发生严重事故（尤其是重伤以上事故），也没有受到来自外部尤其是政府安全监管部门的违法处罚，于是就会产生对自身安全管理水平过于自信，这种自满是来自自我独立评估的结果，是属于缺少客观依据的自我满足。企业要克服长时间安全生产周期下的自满心理，时刻保持“如坐针毡、如履薄冰、如走钢丝”的心态，保持永不懈怠、积极向上的姿态，以最大的决心把安全管理抓实抓细。如何将过程安全这个严肃认真的问题贯穿到日常管理和作业中，以最坚决的态度守住安全红线，这就要求各级管理人员和员工要从思想上转变“时紧时松”的意识，不能像“松紧带”一样，在平安无事的时候就放松，在发生事故之后再拉紧，只有以常态化的严格管理形成安全生产的稳定规则，只有以缜密的规则尽可能消除各种隐患，事故才不会被小纰漏所引发。 10、最后也是最重要的一点是必须在企业内部发展和培养一种强大的过程安全文化。根据CCPS：“一个积极的安全文化指的是“共同的成文或非成文的想法和行为模式，这些想法和行为模式对企业内部全员如何共同支持过程安全管理体系(PSMS)的成功执行和改进产生积极影响，从而预防过程安全事件的发生”。一个积极的安全文化始于积极的企业文化。员工可以判断出管理层是否只是夸夸其谈（talking the talk），还是真正地付诸实践（walking the walk）:管理层是否注重安全管理？是否忽视了员工提出的安全建议?是否重视过程安全统计?比起安全管理，是否更注重生产?回答这些问题，你就会知道企业安全文化的执行情况。 |
- 上一篇：请牢牢记住安全管理35个大忌、8大原则，这些技能你需要掌握！
- 下一篇：没有了
谈谈您对该文章的看