摘要:丰田精益生产方式 --新联合汽车制造公司赢得员工的信任 20世纪S0年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合 资企业一新联合汽车制造公司（New United Molor_Manufactur-ing， 简称NUMMI),这是丰EB公司在海外的第一个工厂 D 丰田不想自己 单打独，因而同
 丰田精益生产方式--新联合汽车制造公司赢得员工的信任 20世纪S0年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合 资企业一新联合汽车制造公司（New United Molor_Manufactur-ing， 简称NUMMI),这是丰EB公司在海外的第一个工厂D丰田不想自己 单打独，因而同意把丰田牛产方式的原理传授给通用汽车„丰田 提议接管通用汽车于1982年在加州弗里蒙特关闭的一座轻型卡车工 厂，用丰田模式的原则来经营这座工厂。当时担任丰田公司律师， 如今为北美地区丰田汽车制造公司资深副总裁的丹尼斯•库尼欧 (Dennis Cuneo)解释道： 丰田精益生产方式在当时，人人的观念是丰田生产方式只会把员工弄到 累死。他们以为，丰田生产方式基本上就是“加快速度”！ 事实上，我记得在工会大楼和工会领导人召开第一次会议 时，有一位名叫格斯•比利的男士，坐在会议桌的另一端。 当时，我们正在谈论丰田生产方式及改善等等，他说：“在 我听起来，它就是加快生产速度，所有这些建议的背后概 念就是这样，试图建议你离开这个工作。” 这是一种孤立、敌对的态度，即使是过去由通用汽车公司经营 这座工厂时，当地工会也以激进好斗闻名，甚至达到未经总工会批 准就进行罢工的地步。可是，寧丰田接手此工r的经营管理后，丰 田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美闺汽车工会（United Automobile Workers, 简称 liAW) 当地分会及当地工会的特定代表重返 此工厂。库尼欧说： 我想，此举令通用汽车公司感到惊讶，一些劳动力关 系幕僚劝诫我们不要这么做，但是，我们决定冒险。我们 知道，先前的通用员工需要领导者，而工厂委员会（Shop Committee)由从员工中自然产生的领导者所组成。我们必 须改变他们的态度与看法t因此，我们把工厂委员会成员 送到曰本3个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产 方式。他们带着改变了的看法返美后，说服了工厂里那些 持怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产方式其实并非他 们原先想像的那么糟。 实际上，在丰田的新经营管理下，当这座旧工厂于1984年重新 开张运营时，它的生产力、品质、速度及存货周转率等，全都超越 通用汽车公司在北美地区的所有其他工广。此工厂经常被用来肖成 范例，展示丰田生产方式如何成功地被应用于工会化的美国工厂, 而此_X厂的员工长期沉浸于通用汽车公司的传统文化中，并旦长期处丁工会与资方传统的敌对关系中。库尼欧表示，关键在于贏得员 工的信任： 我们一开始就设法赢得员工的信任。在1987 -1988年 间，通用汽车公司在“诺娃” 车款的销售上遭遇 困难，他们大举砍掉对我们这座工厂的订单。于是，我们 必须减少生产，只能实现约75%的产能。但是，我们并未 裁掉任何一位员工，我们把员工编入改进团队，为他们找 到其他合适的工作。我们在NUMMI做的所有事当中，最努 力的就是设法臝得员工的信任。 库尼欧表示，通用汽车公司当初加人此合资企业的主要目的是 把小型车的生产外包。当通用对丰田的生产方式了解更多之后，他 们越发兴趣盎然地把NUMMI当成一个学习实验室。数百位通用的 主管、经理人及工程师到NUMMI,为的是学习丰田生产方式，然后 返回通用公司而加以应用。 我曾经拜访过通用汽车公司在美国及中国内地的工厂，其“制 造流程圣经”十足是丰田牛产方式的版本，最早是由迈克•布鲁尔 (Mike Brewer)所撰写，他正是被通用汽车公司送往NUMMI学习丰 田生产方式的早期“校友”。通用汽车公司的“全球制造方式” (Global IVfaiiufacturiiig System)完全是丰田生产方式的翻版。 丰田精益生产方式不幸的是，通用花:T 15年的时间才开始认真学习NUMMI的经 验。在幵始认真学习后，又花了5年的时间才真正开始看到生产力、 品质及全公司的改善你可能会问：“为何丰田会把它珍贵的精益制造方式传授给它的 主要竞争者之一的通用汽车公司呢创立合资企业的动机有很多， 不过，丰田本身至少有一个重要考虑：它认识到通用汽车公司是全 球最大的汽4:制造商之一，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用 改善其制造水准，就等于是帮助社会与社K,同时也为美国人创造 高薪资的制造业工作。丰田公司的资深主管谈到，他们想感谢美国 在二次大战后帮助日本重建工业。他们不是光说不练，也不是在空 中画大饼，他们是真的想这么做。 (责任编辑：环球精益网) |
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