摘要:丰田生产方式之父-丰田汽车公司的第一位美国籍总裁 由于丰田模式奉行的原则是不要急于作出决策，要充分考虑所 有可能的选择（参见第十九章有关根回的讨论），因此就不会奇怪， 丰田花很长时间才决定设立其第一座美国工厂又花相当时 间才设立在肯塔基州乔治敦
 丰田生产方式之父-丰田汽车公司的第一位美国籍总裁
由于丰田模式奉行的原则是不要急于作出决策，要充分考虑所 有可能的选择（参见第十九章有关根回的讨论），因此就不会奇怪， 丰田花很长时间才决定设立其第一座美国工厂又花相当时 间才设立在肯塔基州乔治敦的制造厂。在这两座T厂，丰田依靠的 是美国领导者，但指派一位来自日本的“协调员”在幕后督导他 们，同时，最高层主管也是来自日本。因此，当加里•康维斯 (Gai7 Ccmvis)于1999年被任命为肯塔基丰田汽车公司首位美国籍 总裁时，那可是条大新闻！康维斯被选任此重要职务——领导丰田 在海外最大的制造厂，这代表丰田在美国的运营进人了新时代。丰 田花了 15年时间把康维斯培养成他们相信可以发扬丰田模式的领导 者。事实证明，康维斯是位货真价实的丰田领导者。
康维斯踏出密歇根州立大学后的第一份工作是服务于通用汽车 公司的“别克”车制造厂，他在那儿的工程与生产部门工作了3年， 于1%6年调至福特汽车公司。康维斯并不是一个喜欢调换工作的 人，在福特公司的制造部门一待18年，稳定地升迁，直到应征担任 丰田公司和通用汽车的合资企业NUMMI工厂总经理。当时的福特
汽车公司正处于挣扎的境况，康维斯认为应该是改换跑道的好时机。 但是，他并不知道这并非只是改换工作跑道而已。在他深入学习并 了解丰田模式后，他的人生、个人理念、看待世界的方式也随之发 生了显著改变。
在学习丰田生产方式15年之后，康维斯依然像是个来到新生训 练会上的新员工一般，对学习丰田生产方式与丰田模式充满了活力 与谦卑。
我一直都在学习，我想，我一生都学习不完。现在， 我的主要工作之一是教导其他美国人依循这条途径〇■他们 称之为“丰田的DNA”、丰田模式及丰田生产方式，这些
都是综合性的名词。
和丰田的其他主管一样，康维斯强调实际工作经验重于光鲜亮 丽的理论，这正是丰田主管们经常提出的声明：“我们制造汽车，不 是制造知识分子。”其实，丰田的主管经常谈论理念，就像是不可或 缺的基本要素般。但是，驱动丰田模式原则的理念却总是扎根于基 本实务中。康维斯言谈谦卑自贬，但同时也像他那些日本籍同志般 透露出骄傲：
我能有今天的成就，是因为历经无數次错误、不断摸 索、失败、坚持不懈u在工厂现场日本籍老师的指导下不 断尝试错误与摸索，我非常骄慠自己能和丰田一起成长。 有些人看到这18年岁月，可能会说：“老天，你在丰田的 18年之前，已经在汽车业工作了 20年，你可真是大器晚 成啊！”可是，我不认为在这个产业里有所谓的速成者。从 经验里可以学到的东西太多了，如果你对现在所做的事乐 在其中，就不会觉得日子过得漫长，你会天天都觉得有趣， 总是对明天要学习、要做的事充满期待。
康维斯遇见与学习的对象是那些帮助建立丰田生产方式的所有 知名领导者。因此，当我和他会面时，很惊讶他并不愿意谈准时生 产和自动化等制度的细节，他想谈的是丰田生产方式的理念与文化 的重要性。他取出一张图表（参见图15-1)，很显然，他谨慎地存 放着这张图表，以便说明他是如何在多年的实际工作中学习丰田生 产方式。
图15-1 —位丰田领导者对丰田生产方式的观点虽然康维斯突出介绍了技术方面的重点，包括短前置期，但 “把人员投向目标”也是谈话的主要内容。康维斯认为，丰田生产 方式是三角兽，只有其中一只角包含精益生产中常提到的技术工 具——实时生产、自动化、生产均衡化等。康维斯认为，这些只不 过是技术工具，惟有佐以正确的管理与正确的理念——亦即基本的
思维模式——这些技术工具xi能发挥成效。丰田生产方式的核心是 人员。
现地现物是-•项很容易采纳的公司政策，可以把新进人员送往 丁作现场以实地观摩，然后让他们汇报所看到的情形。但足，在丰 田公司，这并非只是新手才必须学习的实务，主管或经理人也必须 到现场查看以了解实际1:作需求。经理人不只是管理技术或工作， 他们也促进公司文化。丰田理念的坚实核心是：企业文化必须支持 员工的丄作执行。尽管管理者必须每天作出对品质的眾诺，何最终， 品质来s现场的橾作员。你不能告诉员丁他们很重要，但却为丫实 现当天的生产标而牺牲他们的健康与安全。这就是理念与实务之 间复杂的相互关联，TH如康维斯解释的：
基本上，员工会做高层管理者要求他们做的事。因此， 维持--致性可使员工不会被反复变化的优先事项弄得模棱 两可.、晕头转向，他们自然会知道什么是真正重要，什么 不重要……在丰田，有两项优先事项非常清楚——品质第 一，安全第一；格外努力，格外小心。这是我们希望创造 的文化，也是我们的经营之道。
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