摘要:精益案例 -找出问题的根本原因，并提出解决方案 宁田和大多数公司不同的一点是，它并不采用本月计划， 也不强调只着眼于短期财务绩效的计划。丰田是一家流程导向的公 司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们 结合起来以实现更高的顾客
 精益案例-找出问题的根本原因，并提出解决方案 宁田和大多数公司不同的一点是，它并不采用“本月计划”， 也不强调只着眼于短期财务绩效的计划。丰田是一家流程导向的公 司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们 结合起来以实现更高的顾客价值。这里所谓的“系统”并非信息系 统，而是以最少时间与力气完成工作的操作流程与适当程序。丰田 的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续 改进，便能实现所期望的财务成果。 精益案例我们在第二类原则中学到：正确的流程方能产生优异成果。精益案例唯 有流程稳定且标准化，方能谈持续改进3当你使各种流程保持稳定, 并且有一个流程可以显现浪费与欠缺效率的情形时，你就有机会从 改进中持续学习。欲成为不断学习的企业，必须有稳定的人事、缓 慢的升迁，以及非常谨慎的规划接班人的制度，以保护企业的知识 基础。学习指的是有能力以过去为基础，逐渐向前迈进，而不是从 头开始，每个新项目都以新人事重新启动。 精益案例最终，持续改进与学习的核心是所有领导者与同仁的态度与思 考方式自我省思，甚至自我批评的态度，有迫切想改善的欲望。 西方人视批评与承认错误为负面的事，同时也是弱点的象征；在发 生错误时，西方人往往急于归咎他人，勇于承担责任者是少见的例 夕卜。丰田公司的情形恰好相反，最明显的长处是有人能坦诚指出不 正确的事情，勇于负起责任，提出解决方案以防止这些事情再度 发生。 找出根本原因： 问5次“为什么” 精益案例在丰田公司的改进流程中，有一个著名的“5个为什么分析' 有一次，我记得拜访丰田技术中心前副总裁冈本雄一，请教丰田公 司产品发展制度的成功秘诀何在。我原本预计他会说明-个类似于 丰田生产方式的复杂流程，结果冈本雄一语带讥讽地回答：“哦，我 们有一个非常复杂的新产品发展技巧，我们称之为‘5个为什么’， 就是问5次为什么。” 精益案例冈木雄一先生之所以语带讥讽，原因足并没有任何复杂工具与 方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。每当我在演讲中提到 丰田公司并未实施六西格玛方案时，许多人总是感到惊讶。六西格 玛以复杂的统计分祈工具为基础。大家都想知道丰田公司如何能在 不使用六西格玛的品质管埋工具下达到如此高水平的品质。在丰田 公司，有可以使用六西格玛工具的例子，但是，绝大多数问题并不 被施以复杂的统计分析，而是采取费心地、仔细地解决问题的方式。 精益案例这需要进行非常仔细的思考与分析，大多数公司在日常操作中并不 这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。 大野耐一强调，要真正解决问题必精益案例须找出问题的根本原因，而 不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。举例来说，你可 能会发现某问题的源头是某个供货商或某个机械中心，亦即问题发 生在那儿，但是，造成问题的根本原因是什么呢？答案必须靠更深 人的挖掘，询问问题何以发生。 先问第一个“为什么”，获得答案 后，再问为何会发生，依此类推，问5次“为什么％ 这种问“为什么”的过程会层层向上溯源。精益案例瑕疵可能是由于组装线，但根本原因在上游的材料供货商，其钢材的厚度或硬度发生 了变化，影响到零件的压制，进而影响到零件的焊接，再进而影响 到组装厂安装固定此零件的能力。
表20-1提供了一个假设性的例子，以说明丰田公司如何在其 内部的解决问题培训中使用“5个为什么”分析。在此例子中的问 题是工厂现场的油，每一个“为什么”引领我们更朝向流程的上 游，更深人企业内部。要注意的是，每一个“为什么”得出的对策 完全不同，这是视挖掘的深人程度而定的。
例如，清除漏出的油只 是在更多油漏出来之前的暂时解决办法；修理机器是稍微长远一点 的解决办法，但是，机器的衬垫会再度磨损，导致更多油漏到地面 !：;更换机器衬垫的规格，可以解决衬垫的问题，但是，还有更深 层的根本原因未排除。 你的采购部门先前可能以较低成本购买质地 较差的零件，精益案例，因为你的企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评 估的标准。因此，惟有改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励 制度，才能防止以后不再产生更多类似的问题。 实际产生于丰田技术中心的一个问题，可以作为“5个为什么” 分析的另一个例子。丰田技术中心的信息系统经理拟出一个计划, 要把电子邮件系统转变成一个具有新功能的新电子邮件系统。新功 能包括延伸外部电子邮件性能与空间等。他先找出目前电子邮件系 统的缺点，并整理出使用者所需要的新功能，据此拟出一份计划。 通过招标，他发现了一套令人满意的电子邮件系统，并获得了上级 的核准以购买这套系统。在装设这套电子邮件系统时，这位经理发 给所有员工此系统的操作手册，并要求他们签名以示他们收到了此 手册。 一个月后，许多员工抱怨他们不了解这套新电子邮件系统的全 部功能，而且操作手册难以理解3于是，这位经理和技术人员及系 统分析师召开会议，他们认为解决问题的对策是对员工进行培训。 这种培训被认为相当有助益，但一个月后，这位经理仍然接到许多 员工抱怨相同的问题——不了解全部功能，操作手册难以理解。 这套电子邮件系统不断地遭到抱怨，根本原因何在？表20-2 显示了丰技术中心运用“5个为什么”分析方法所得出的结果。 在这个例子中，表面h的问题是员工因为不了解这套电子邮件系统 且操作手册不易读懂而感到不悦。但是，在层层深人，追查根本原 因后，他们发现这位经理并没有遵循丰田模式里的现地现物与根回 原则（参见第十八章、第十九章及本章内容这位经理并没有充 分、直接地探究根源，了解员X在如何使用此系统及操作手册。精益案例他 并未深人了解情况（现地现物），也未进行先导流程。 若能完善地 执行A3报告流程，就可以避免送些问题的发生。精益案例再更深入挖掘，询 问“为什么”后，半出技术中心发现，这位经理之所以未遵循这些 原则，是因为资深管理者未能创造一种支持丰田模式的文化。因此， 对该问题的最终解决对策是对员工进行培训，使资深管理层更致力 于创造一种可使内部遵循丰田模式的、流程良好运作的文化。 (责任编辑：snrxa1209) |
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