导语：通过对美特斯邦威案例的分析，应用管理会计相关方法论，对企业管理中的重要部分——“存货管理”进行讨论，对企业管理及财务管理提出一些建议。

---

1 一条不寻常之路

凭借音乐巨星周杰伦的代言，一句“不走寻常路”的口号，美特斯邦威由一家温州的小服装店面迅速成长为中国本土休闲服饰的第一品牌，并在2008年在深交所成功挂牌上市，线下门店超千家。鼎盛时期，线下门店数量超过了5220家。然而风光一时的“美邦”并没有将美好的故事延续下去，从2015年的财报显示，公司当年就亏损了43,192.15万。门店数量也下降到了3900家左右。

市场上，生产和销售同类产品的企业很多。为什么在产品没有明显差异化的情况下，有些企业会成为行业的领头羊，而有些企业却不得不濒临破产和倒闭呢？同一市场，产品趋于同质，互相激烈竞争的企业间，他们一决高低的关键是什么呢？

2 我的观点和解读

通过对美特斯邦威“发家史”的研究，我们可以发现“美邦”之所以“由盛转衰”主要由于：

(一) 理念转变

90年代初，“美邦”是国内第一个完成由“花钱建厂”到“花钱做品牌”理念转变的时装企业。

理念的转变源于效仿耐克的“轻资产经营模式”：

1. 大量引入加盟店；

2. 将成衣的加工及销售业务外包；

3. 总公司只负责产品设计及品牌推广。

该模式后来被很多国内制衣行业复制采用。

(二) 存货管理方式的改变

存货管理采用“订货会”的模式：即由加盟店提出单品的采购数量，美邦负责相应生产。

该模式优点：存货和资金风险由加盟店承担，而且加盟店必须每年有提货量的递增指标；

缺点：加盟店只负责销售，并不会太多思考如何进行品牌建设以及如何紧跟时尚潮流，而且在订单量大到一定程度之下，极易产生存货堆积的风险，从而导致运营资本的增加以及利润的虚高。

(三) 行业特点

“美邦”所属的制衣行业具有其独有的特点——紧跟时尚潮流。

为了紧跟时尚潮流必须加快生产经营以及存货周转。而在短期利益的促使下，为满足销量大涨，大量的加盟店会倾向于“爆品”订单的增加。这样会导致美邦的产品不再独一无二，而是变得“烂大街”，脱离时代潮流，进而形成了存货堆积。

(四) 自身问题

据业内人士介绍，美邦一直采用订货会的方式决定服装的生产计划和款式设计。而订货会公司一般每年开四次，订货召开时间则在新品推出前半年之前召开。“这个时间差加大了公司库存高企的风险，再加上公司对市场真实需求数据掌握不够，盲目乐观的预估则更加重了服装过剩”。

(五) 竞争对手

作为美邦有力的竞争对手——ZARA在进入中国市场后，美邦立即将经营模型转为以ZARA为榜样。这是因为：

1.ZARA是引领时代潮流的，而且存货周转短，平均只有15天；

2.ZARA采用的是直营店模式，这样可以有效的避免由于加盟店“爆品”订单导致存货积压和脱离潮流的问题。

(六) 模仿改进

以ZARA为榜样，美邦减少了加盟店的开设，增加了直营店的占比。但是美邦是美邦，ZARA是ZARA，不仅仅是加盟店与直营店的转换，而是经营模式的转变以及品牌建设的问题。

比如ZARA每年会派出专门的设计师团队到日本、韩国及欧洲去学习最新的时尚潮流。而且ZARA每件新品都只有很少数量发到直营店去销售，通过少量的时尚单品更新销售，单品不断更新，重复如此，相当于美邦的“订货会”天天开。这样虽然不会出现“爆品”、不会出现暴利，但会使得存货管理“小、快、灵”，资产运作简洁轻快，公司发展会很稳健。

而美邦为了追求高额利润和短期利益，没有定期派出设计师团队去“进修”，而只是跟风一般，每年去欧洲买几件衣服，然后期待出现爆品。另外，由于加盟店大量的“爆品”订单销售，自然会导致脱离时代潮流，从而使得存货管理出现问题，最终导致公司出现亏损。

(七) 痛定思痛

为了加强品牌建设，美邦2003年签约周杰伦为品牌代言，提出新国货的品牌形象；2008年年底创建了以“城市风格”流行元素主打的新品牌——“Me & City”。

为了适应互联网时代的发展，美邦2013年开始布局O2O模式，并以O2O模式消化存货积压，并打通供应链渠道。

总而言之，我对美邦的由盛及衰的主要原因总结为：1）供应链管理；2）品牌建设。而存货积压则是其供应链管理的一个大问题，也是美邦亏损的主要原因。

3 相关方法论

(一) 对比数据找原因

对于存货管理，我们先来看一下“美邦”的这两个数据（数据源自A股财报）：

从对比数据可以看出：2008年到2010年，美邦的营业收入只增长了68%，而公司的库存却增长了284%，接近于是2008年同期的四倍之多。显而易见，公司的库存管理出现了很大的问题，这也是直接导致公司的流动资产周转率大幅度下降的原因所在。另外，由于库存管理不善，导致存货跌价损失严重，清仓折价出售，从而制约企业盈利，不利于企业持续发展。

(二) 财务管理对于企业管理的重要性

企业管理管什么？对于一家企业而言，管理的无非就是“人”、“财”、“物”以及“信息”。

财务报表就是记录公司“财”和“物”的“信息”表。直白的来说，为了提高企业管理效率，其实就是使公司的“财”和“物”有效的流转起来。

而流动资产从本质上来说就是指一年内或一个经营周期内变现或运用的资产，是企业全部资产中最活跃的部分。所以流动资产管理的好坏从某种意义上来说，就成了企业管理效率好坏的考评标准。

(三) 如何进行存货管理

我们该如何管理我们的存货呢？真的都要像丰田那样做到“零库存”吗？显然这也是不可能的。

1. 经济订货量

对于存货而言，主要涉及两种成本。第一种是订货成本，即每一次订货都会产生的费用，一般包括（订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费等）。另一种就是持有成本，即存货持有期间所产生的费用，一般包括（仓储费，资金占用的机会成本等）。一般而言，如果减少订货次数，订货成本将下降，但是持有成本却会随之上升，反之亦然。所以对于企业而言，如何在这两种成本之间取得平衡便至关重要了。这里我们需要引进一个概念——经济订货量，也称最优订单规模：

经济订货量是在需求量确定的情况下，来推导生产间隔期时常用的一种“以量定期”的方法。这个模型从本质上抓住了库存管理的特性，不仅可实现订货成本和储存成本之和最小化，也揭示了存货水平并不一定随着销量的提高而提高。随着销量的增加，最优的存货水平是会上升，但上升的比例则要相对于销售增加的比例更低。

当然除了经济订货量外，我们还可以采用准时化生产法JIT ,再订货点库存法,ABC重点控制法和实践盘点法来管理我们的存货。

2. “美邦”模式存货管理的建议

1）因为行业性质，“美邦”等类似企业应该采用轻资产、精益存货的管理模式。制衣行业存货是资金占用大户，而且一旦形成存货堆积势必折价销售，折价销售又必定会影响品牌建设。制衣行业又是一个强调品牌和时尚的行业，如此必然恶性循环。

2）实现拉动型生产，强调存货管理的精益模式。精益就是“小快灵”，而“小快灵”必定和暴利无缘。 所以“美邦”类的管理模型需要思考：到底是追求暴利——过把瘾就死，还是类似ZARA——稳扎稳打，步步为营。（美邦现在全国有5220多家门店，而ZARA到目前为止只有620家门店）

4 总结

不同于生产型企业，引领潮流的制衣行业没有固定的一成不变的存货管理模型可以用，比如生产型企业的本量利模型和经济订货量模型，美邦的情况并不适用。

总之，存货管理的目的就是要把存货控制在合理，安全的范围内，尽可能的减少库存数量，从而加速周转次数。理论上存货周转的次数越多，企业的流动资产管理水平和产品的销售能力就越强，经营状况则越好，企业的经营也就越健康，企业的发展也就越持久。

《安财论道方法论》

从美邦由盛及衰的这个就发生放在我们身边的知名案例来看，我们安财论道方法论如下：

1、业财融合。财务管理一定要结合业务，不同的行业、公司，产品都不一样。从上述案例来看，即便同一个行业，不同的公司和经营理念也有不同的财务管理的方法和思路。

2、战略高于战术。管理层一定要有长远眼光，忧患意识。天上不会掉馅饼，连续的高增长背后一定有隐患，管理会计要发挥战略规划的价值，防范于未然。

3、利润和资金链。就目前来看的确是鱼和熊掌不可兼得，两者间的联系往往是存货管理与产能投资管理。从这个案例来看，制衣行业的存货管理的重要性远高于资本化投资(美邦只是大量的开设门店，而且用的是加盟店的钱，并没有大量的资本化投入，他的问题在于存货的堆积)。利润表和经营类现金流的中间是营运资本，我们后续会对美邦每年的现金流量表进行分析，应该会从中发现一些企业管理及财务管理新的问题和思考。

4、跟随时代，不断改进。制造业从大规模机械加工到精益模式再到现在的供应链管理，非传统制造业现在强调的O2O，服务业强调的互联网 模式等等，无不给我们管理层提起思考，居安思危，任重道远，逆水行舟，不进则退。

---

-END-

本文作者：《安财论道》俱乐部成员——娜娜小姐。本文为原创文章，欢迎分享，转载必须注明来源安财论道，侵权必究，不得随意更改和删减。

文字/《安财论道》娜娜小姐

编辑/《安财论道》杂志社 JZ

助力财务转型 提升财务价值

立足实战|坚持原创|提升价值