摘要:对于21世纪初的企业、特别是制造业而言，最大的挑战在于如何发挥创新能力，即向创新管理发起冲击。 近几年来，与管理相关的实务人员和研究人员对创新的研究以及相关见解表示出越来越浓厚的兴趣。这是因为人们正逐渐认识到，组织要想创新并维持长久的发展，就
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对于21世纪初的企业、特别是制造业而言，最大的挑战在于如何发挥“创新能力”，即向“创新管理”发起冲击。
近几年来，与管理相关的实务人员和研究人员对创新的研究以及相关见解表示出越来越浓厚的兴趣。这是因为人们正逐渐认识到，组织要想创新并维持长久的发展，就必须具备创造能力。
虽然现在的日本企业迫切需要引发创新，然而本书所谓的创新，并不意味着获得单纯用来解决问题、活跃思维的技巧和手法：比如怎样在组织或团队中对几个人的创意进行调整，以及如何构建一个可操作的互动过程来实现上述调整，或者如何激发一个人的内部动机并使其带来成果。
对创新的挑战是一场事关企业生死存亡的斗争，企业需要毫不迟疑地迅速赶上这一刻正在发生着的管理上的智慧变革（即范式的转变），置身其中，重生为一个符合创新管理时代要求的新组织。
现在，在席卷全世界商业的大环境下，一场“品质运动对创新运动”的对抗正在不断白热化。《为未来而竞争》的合著者、伦敦商学院的教授加里·哈默（Gary Hamel）曾在《商业周刊》中发表过如下轰动性的发言：
“美国企业完全掌握品质运动的精髓用了20年时间。同样地，转换到创新运动恐怕也要再花20年时间。”
20世纪80年代，美国企业曾对日本企业进行过彻底的研究，通过重新认识戴明理论的价值，在90年代实现了举世瞩目的经济复苏。爱德华兹·戴明（Edwards Deming）博士的质量管理理论曾经把日本带进了经济增长的轨道，而美国的企业领会这一理论，用了20年的时间。也就是说，哈梅尔预测美国的企业要实现下一波的创新管理运动，从现在算起可能同样需要再花20年的时间。
在象征创新运动的市场竞争者中，我们首先能够想到的是谷歌（Google）这样的公司。与20世纪90年代流行的网络泡沫公司相比，谷歌最大的不同之处在于其有组织的创新，这能够从他们层出不穷地推出的各种服务中观察出来。
现任会长兼CEO，E.施密特（Eric Shcmidt）这样讲述自己初识谷歌时受到震撼的经历：
“当我最初来到谷歌时看到，创始人谢尔盖和拉里十分重视艺术家与工作的直接对话，这种行为让重要的创新自然而然地涌现出来。他们已经在谷歌里建成了一种管理风格与文化，促使艺术性的探索与创新不断成长。而我的工作，就是要尽自己的全力去维持这种氛围。”
谷歌就是这样鲜明地向人们展示了一个崭新时代的到来。2006年的营业额达到了106.5亿美元，与前年相比增加了72.8%；而营业利润达到了35.5亿美元，同比增长76%。
事实上，该公司采取的独特的创新管理手法早已闻名于世。在公司里，来自各种不同领域的研究员以及熟悉工作第一线和用户的工程师所提出的创意让人应接不暇。公司鼓励他们在同时进行的数百个项目里自行选择参与多个项目，并许可他们拿出工作时间的20%，除自己负责的工作之外，在个人感兴趣的领域内自由选择项目参加。
在这种鼓励创新的环境下，几乎所有的创意和点子都会在6个星期之内以大踏步的速度实现为具体的新软件或服务，即以“公司内部应用”的形式拿来评估。如果在公司内受到好评，下一步就交给用户去评价，用该公司的话来说，就是在“0.1%的狂热用户”评估之后，在几个星期之内决定该工程项目的命运。而且，为了推动这种创新循环的运转，谷歌推出了以下“十大黄金定律”：
①组织委员会严格招聘。
②满足员工的所有需要。
③拉近员工距离。
④使合作简单协调。
⑤身体力行，使用自己的产品。
⑥鼓励创新。
⑦尽可能统一意见。
⑧不作恶。
⑨数据决定决策。
⑩有效地交流。
谷歌创新管理的方法，就是营造出培养和评估智力（知识财产）的场所（空间），并把这种行为发挥到出神入化的地步。虽然人们对其做法褒贬不一，但他们的方法体现出了创新管理的本质。在当今的知识社会里，仅靠以往的数字鸿沟，已无法拉开价值上的差距。不但只靠信息技术无法产生价值，而且当今，通过分析过往的案例和信息推导出倾向（trend）的意义也越来越不明显。也就是说，我们现在所处的时代里，只有这样的企业才可以生存发展下去：它必须拥有知识创造出的差异，即具备超出同行的技术和技巧以及能根据环境变化而随机应变的感性，并能够生产和提供知识，在理解市场的前提下实现顾客的价值。
与此同时，研究开发投资的效率需要得到不断的提高。人们已经认识到，需要冲破一直以来的技术限制，跳出旧式革新的圈子。在这样的背景下，挑战“创新”越来越成为一个至关重要的课题。
另一点笔者想要指出的是，创新管理的企业会有一个令员工感觉非常舒适的工作环境。不少日本企业过度追求高效率，从而导致社员产生了严重的心理疾病。与其呈鲜明对比的是，谷歌在2007年《财富》杂志选出的“100家最适宜工作的公司”（100 Best Companies To Work For）排行中名列首位。当选的最重要理由并不是因为薪水如何，而是因为“工作很快乐”。
“首席文化官”与“幸福度调查”
谷歌自2006年夏天起，在公司内新设立了一个叫作“首席文化官”（Chief Culture Officer）的职位。当然，想出这一点子的人正是拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）。担任第一代CCO的是谷歌的文化旗手——斯泰西·沙利文（Stacy Sullivan），她在某次采访中谈到了该公司开展的“幸福度调查”（happiness survey），这也一度成为热门的讨论话题：
“过去几年里，作为年度企业全球调查的一个环节，我们都会组织‘幸福度调查’。最早在四五年前，拉里和谢尔盖提出要调查员工的幸福程度、并找出什么因素能够把员工留在谷歌里。我们的意图是调查出员工对公司的投入度如何、导致这种投入度高低差别的因素是什么以及员工和直接管理员工的负责人之间有哪些不同。调查的结果主要集中在了开拓和发展职业生涯上。也就是说，较之给予他们认股权或增加他们的年薪，开拓他们的职业规划反而成为了焦点。”
在他们的言谈中出现的关键词——具有艺术感、有探索精神、诚实守信、为整个世界工作的使命感、追求幸福等，所有这些都告诉了我们在创新运动中一个组织应该具有怎样的管理方式。
2005年秋天，在旧金山举办的web2.0峰会上，谢尔盖出乎意料地出现在会场，并在采访的开篇明确声称“过去7年里谷歌成功的最大因素是‘运气’”，震撼了整个会场。
只要回顾谷歌自创业以来走过的历程，就可以知道这番开场词既不是谦虚也不是自嘲，而是他坦诚率直的表露。
“当我们还是研修生时，我们怎么想就怎么做，到后来我们才发现自己做出了有用的东西，并希望能发挥更强力的影响。我们讨论过公开源代码以及与大学进行合作，不过都遇到了很大的困难。因为要让我们交计算机使用费，而我们很缺钱。”（出自上述采访）
正如他所说，他们并非看清了未来形势才树立起崇高的理想，创立谷歌的。恰恰相反，正是他们凭着年轻人涉世不深的纯粹的好奇心，才向那些经验老道而精明的计算机科学家们不屑一顾的创意迈出了第一步，其后便只是一味地如痴如狂地去解决每天不断发生的新问题。此外谢尔盖提到了“运气”，运气在很大程度上可以看作是互相竞争的那些优秀的工程师们逐渐丧失了兴趣、好奇心以及兴奋和士气后，最终自己把自己赶出创新运动而导致的结果。所以说这种精神层面的资质是比什么都重要的。
如今，他们正试图把自己培育出来的全新的商业模式作为一种“文化”来继承。CCO在采访中提到的由1.2万名员工构成的“扁平的”组织是否真的可以顺利运作？为了全世界的进步而贡献个人的才能、为此感到幸福、在充满兴奋感的状态下不断工作——这种状态究竟能维持到什么程度？这些正是他们面临的挑战。
美国的企业已经开始向创新管理的方向迈进，这也可以从宝洁公司（Procter & Gamble，以下简称P&G）或通用电气公司（General Electric Company，以下简称GE）等代表美国的大公司做出的不懈努力中看出——它们曾经为六西格玛管理理论倾尽全力，实现了高度的品质管理，而现在它们也在公司里设立了创新健身室等，以顺应这样的变化。不过，引领创新管理的谷歌等先锋集团和以向创新管理大转变为目标的P&G及GE等后继集团（以及日本各公司）之间，还存在着险峻的鸿沟。
(责任编辑：环球精益网)
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