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线模公司如何通过及时生产方 式,解决建立弹性化生产的问题。

2016-03-04 22:25 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:线模公司如何通过及时生产方 式,解决建立弹性化生产的问题。 线模公司位于康州的西赫特福特(West Hartford),是 一家将近百年的公司,主要生产两种产品:配线系统产品 及电源配置产品。在新总裁亚瑟伯恩(Art Byrne)自1991 年9月以来的领导下,该公司全力投入

线模公司

线模公司如何通过及时生产方 式,解决建立弹性化生产的问题。
 
线模公司位于康州的西赫特福特(West Hartford),是 一家将近百年的公司,主要生产两种产品:配线系统产品 及电源配置产品。在新总裁亚瑟•伯恩(Art Byrne)自1991 年9月以来的领导下,该公司全力投入改善活动,重点则 特别放在及时生产的方式。
 
在该公司从事现场改善活动5个月之后,我有一次机 会拜访该公司,并与伯恩及该公司的生产副总裁法兰克• 贾纳塔斯欧(Frank Giannattasio)有一番长谈。在前5个月里,
他们已经把其中一个厂房挪出40%的空间来。在库存方面, 包括原材料、半成品和产成品,则减少20%。流动资金周 转增力D30%。他们预期在该年的年底时,生产能力要提高 25%〜30%。5个月后,产品的交期从原本约6星期左右降 为1星期。很显然地,导入了现场改善后极短的时间内便 带来巨大的改善利益了。我与他们之间的谈话,正可提供 一个及时生产方式的生动写照:
今井:自从引入JIT之后,贵公司的企业经营方式有 了哪些改变?
 
贾纳塔斯欧:线模公司以往的运作,是依据销售预测 为前提,来预订生产活动的计划。我们必须对各种不同的 产品,设定一些假想的销售水平:排定进度,以批量方式 生产足供数月销售的数量,然后储存在仓库里,供未来一 段时期的销售之用。有些产品的实际需求与预测的相符合, 有些则是超过预测的需求,也有些是低于预测的需求:结 果就是产生了闲置、昂贵的存货。
 
 
在开始运作及时生产方式时,我们先探讨近期内的销 售水平,检视过去6个月的资料,有时为了更精确,也调 查了最近10天内的资料,以持续修正每日产品组合的排程, 使得大部分产品至少每周都能生产一次,很多产品甚至是 每天都能生产一次。我们利用改善活动来改进换模时间和 消除Muda,我们因此更有弹性去达成每日千变万化的排 程。
 
自从开发了每日混流生产的排程来满足顾客的需求之 后,我们便决定了产距时间,或是每一项产品的需求频度。 依据产距时间,我们接着处理生产的实际周期时间,以符 合产距时间的目标;以往我们是以批量方式生产,并且尽 其所能地生产各式各样的产品。
 
实际上,我们并没有一个衡量生产效率的方法。如今, 依据已知的每日需要数和订立的周期时间,就可以根据事 前规定的每一种产品的期望或目标产量,来评估我们的生 产效率。依据周期时间,我们可以评估在适当的时间内, 所可以生产出的数量。当我们达不到所需要的数量时,也 能迅速地找出问题的所在。不管是供应商产品质量的问题, 或者是内部生产体制故障的问题,都能迅速地找出会影响 产量及满足顾客需求服务的问题。
 
今井:身为总裁,在从事这些改革时,您是扮演什么 样的角色?
伯恩:我认为在做这些改变时,最高阶层管理者的角 色,是要真正地作为一个带领改变的领航者。我时常告诉 那些问我应如何开始推行及时生产方式的公司说:首先, 最高管理部门必须全力投入承诺。如果他们不这么做,而
 
 
尝试由下阶层人员推行,基本上已经是失败了。在我们的 实例中,我不仅是带领改革的驾驶者和领航者,也是最初 的指导老师。这是因为我来到这个公司时,没有任何人员 真正了解及时生产方式。我编写训练教材,并且讲授第一 个训练课程。我在两天的课程里,训练了 200位员工,给 予他们清楚的认知,什么才是我们正要去做的事。在这方 面,我是远远地落后。这不是要我试着将此重任授权给他 人或一个委员会去推行。我认为关键在于高阶层的管理者, 必须去领导,且须全力投入参与,愿意走出办公室到现场 去,愿意与改善小组成员一起改善工作,愿意去搬动机器 设备,这需要最高管理者的全力承诺。若不如此做,则不 会有真正的改善发生。
 
今井:在导入及时生产的现场改善时,公司内的组织 需要做什么样的改变?
伯恩:在开始改善之前,我们已做了一些组织上的改 变。首先我们试着将组织扃平化。我们过去是一个传统垂 直式的组织,现在予以扃平化,将每一个人纳入一个团队 内。我们老式的组织,是典型依据流程为基础的。例如: 冲压部门、涂装部门等。现在我们改变为依产品类别组成 小组来管理,每一个小组的领导者,拥有所有生产所需的 资源,使其能制造产品、计划产品和将产品推向市场。这 是我们的第一个步骤。为了支持此项活动,我们创立了一 个尚具规模的“及时生产推进室”我们有6位聪明且有高 度能力的员工配属在推进室。他们的基本工作是在教导及 时生产方式、训练员工、跟催所做的改善活动进度,并且 确认所有我们所承诺的事,都已做得很好。他们也与改善
 
 
小组的组长一起在现场做改善活动,并且协助执行改善事 项。
今井:你如何将改善和及时生产方式,与传统的策略 规划联结?
伯恩:我以前担任策略规划时,有一件事带给我很大 的冲击——许多公司将许多伟大的计划放在一起,然而在 推行这些计划时,却遇到许多可怕的困难。其原因是他们 基本的新产品上市体系(生产、设计及推出新产品的方式) 的功能不佳所致。
 
所以纵使策略规划做得很好,而开发产品、生产产品 的时间及做出来的质量却无法配合,使得这些策略计划无 法执行出来。
及时生产方式就像是在盖一幢房子。如果你要盖一幢 房子,必须要有坚固的地基。及时生产方式就在我们线模 公司建立的坚强地基。在此方式下,我们可以将交期时间 从6个星期降为6个小时,弹性地每天生产每一种产品,并 且以非常少的库存来生产。因为产品的品种超过1 400种, 所以这不是一件容易的工作。
如果我们能够建立这样的基础,并配合大幅缩短新产 品设计和导入的时间,就能够比任何一个竞争对手带给顾 客更好的服务。我们将能够更快地引进新产品,而且我认 为这样的结合将带来不同的策略抉择。如果我们不建立坚 固的及时生产方式,仅简单地从策略规范起步,便不能拥 有过去所没有的这些抉择。所以,我们视改善活动为策略 的一部分。这不只是生产的事,而是整个公司经营策略的 整体之事。
 
 
今井:为何要花费这么长的时间,才能使美国的企业 界理解到,这些挑战和及时生产方式改善活动的好处? 伯恩:大部分美国的管理界都忽视了这些事情,并且 总是期望以短期的做法或策略来解决这些事情。而没有实 际地去详查,企业经营的基础事项是如何地进行,结果发 现在许多地方都落后于人了。此处,要使这些美国企业改 善,仍然是非常地困难。大多数都认为现在已够好得啦丨 我们赚钱了,占有了市场。直到有一天,另外一个制订不 同规则的竞争对手出现时,才知道为时已晚。
 
美国的汽车业一直认为他们做了很多伟大的工作,直 到突然间冒出日本的汽车公司,改变了一些不同的游戏规 则,才使他们发觉自己已远远地落后了日本一段时间了。 现在,他们在质量方面稍微可以赶得上日本的水平,但是 在别的领域,如生产力方面,仍然落后。真正落后的地方 是在新车种的开发速度上。如果你的对手开发新产品的时 间是2年,而你需要6年的话,你必须猜测得非常准确,才 能使你在新车推出时,仍然有扯平对手的机会。
 
(责任编辑:snrxa1209)
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