摘要:质量重在现
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质量重在现场、重在预防，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。纵观许多企业，他们往往忽视了品质预防和现场管理的重要性，不愿意花费少许的投入去强化现场源头品质管理，提前预防不良的发生，而甘做“马后炮”事宜，只是一如既往的重复检验控制，在过程结束后把次品、废品的从批量产品里面挑选出来，在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！
我们整天与品质打交道，都明白品质提升与交期准时，成本降低，客户满意度增加，企业利润增加的因果关系。也有意去做相应品质改善，知识学习很多，但却不能落地生根。
一、现场确认
从质量、产量和人、机、料、法、环等角度把握上一个班的状况，作到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。
要求：
现场管理者至少要在上班之前10分钟到达现场。
二、工作交接
1、工作预交接
2、正式工作交接
一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替作业的现场。
3、交接管理是状态管理而非时间管理
接班的班组长必须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对产品要求、4M1E变化点的应对、转产安排等重要事项必须做到心中有数。
三、班前会
现场管理者上班时，首先要做的是召开班前会，确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。
班前会内容：
1、齐唱厂歌，朗读经营理念；
2、分享个人感想；工作经验、心得体会、自我反省、工作建议等
3、工作总结；总结任务、目标完成情况，事故和异常，变化点及上述情形带来的反省和要求。避免诸如“大家干得都不错”之类大而空的表达，尽可能具体到人、具体到事、有根有据地进行表扬或批评。
4、工作安排；今日计划、目标、任务分配、人员调配等
5、工作要求；对大家的要求和期望，包括时间要求，工作质量要求、工作配合要求、遵守纪律的要求、及时联络的要求等。
6、企业相关信息；
7、特别联络事项
四、生产确认
员工各就其位，现场管理者必须对生产安排的落实情况进行现场确认：
生产的型号是否正确；
作业人员是否到位；
相关人员对当班的生产数量是否清楚；
现场的材料是否正确；
设备是否正常；
工艺条件和作业标准是否得到遵守；
质量是否进行过首检；
实际转产时间及转产是否安排好。
生产确认之首件确认
首件的概念：对制程的第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性生产的错误。
首件的确认与管制：
程序：生产首件送检--品质部确认合格—现场班组张接收确认--首件标识展示
管制：签收-- 贴标签—建台帐– 更改—承认—发出等。
生产确认之样版管理
样板的分类：良品样板和不良品样板
样板的日常管理：
样板应获得品管部门承认，并在相关标签上签字盖章；
样板应每日进行点检，必要时建立点检记录；
样板使用时需妥善保管，严防损坏、变性；
外观样板要定期确认外观状态，及时更换受损品；
定期（年度）进行认可，把认可结果写在履历卡上；
良品样板要用非红色的牌子做标识；
不良品样板的不良内容可以根据需要适时更换；
不良品样板要用红色的牌子做标识，并注明不良内容；
不良品样板也可以一件产品包含多项不良。
五、质量巡检
检查标准化作业的实施情况、现场的工作质量、变化点把握及异常应对。
在质量巡检过程中，尤其要加强对质量记录的确认，通过质量记录把握一线员工的作业状态。
质量巡检—落实“三检制”：
“三检制”就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检和专检。
“三检制”的目的就是在现场实现“三个不”，即不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品。
通过自检，消除人为的错误，达到自身完美无缺；
通过互检，消除并拒绝他人的失误，达到相互督促；
通过专检，提升制程检验水准，确保产品符合标准。
六、变化点的把握
变化点管理就是要预见性地发现问题，在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。
项目
把握要点
项目
把握要点
人员
标准化作业遵守情况
个人情绪与精力
岗位与技能状况
方法
工装夹具状态
设备状态
工艺条件适合性
设备
一级保养状况
性能与精度
基本工作条件是否具备
磨损与寿命管理
环境
现场5S状况
现场作业照明状况
现场安全管理
人性化作业配置
材料
型号、外观、尺寸
批次、厂家
管理状态、使用状况
进度
实际进度
转产安排调整、转产准备
联络协调
七、异常应对
行为异常：如违章、违纪、违反规范等
状态异常：如偏差、事故、隐患等
按异常的严重程度和可能的损失大小
该及时纠正的，要立即指示纠正，直到消除异常；
该停产调整的，要立即停机进行解决；
需要计划性纠正的要明确具体的时间计划和相关安排，并跟踪落实；
按异常内容涉及的职能分工：分本部、跨部门、委托部门
八、交流、联络和协调
结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告，横向联络，参加会议，协调关系，通报信息，商量工作，志在解决问题。
九、填写报表
按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其他工作的结果和相关信息。
报表填写要准确、及时、要尽量数字化、具体化、避免大而空的形式主义。
十、工作总结及交班
在报表填写的同时，班组长要综合各种信息和报表数据，对当天工作进行总结，具体应包括以下几点：
与计划、目标对比：是否完成任务，是否达到目标；
与正常状态对比：是否有变化，是否有异常；
当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何；
当天工作有无遗留问题；
交班时需要向下一班提醒哪些事项；
评估当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作；
过程保证结果，十件事，十个管理动作，一日始终的现场要求。
质量从源头抓起，回归现场，重在人的管理。
延伸阅读：
现场品质管理易犯的十大错误
1、缺少远见
缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
2、没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。
3、管理者贡献不够
调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。
4、没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。
5、缺少成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。
6、组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。
7、质量管理
形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。
8、缺少度量和错误的度量
缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。
9、报酬和承认不够
战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。
10、会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。
(责任编辑：环球精益网)
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