摘要:1.拉动式生产 定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。 解析： 形成倒逼机制，确保顺畅化生产。 倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环
1.拉动式生产
定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。
解析： 形成倒逼机制，确保顺畅化生产。
倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，（关注研联国际微信公众号：YLGJZL）反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。
而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。
2.消除浪费
定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。
解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。
其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。
不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。
拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面，实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。
3.自动化
定义：一般指设备能自动识别错误、自动停止的作业机制；也指通过人与设备的配合，避免错误的产生。
解析: 因为自动识别和自动停止的装置，因而自动化可以提升产品的良品率。自动化更显现的作用表现在“少人化“，将人解放了出来，一人可以多机台作业。更少的人做更多的工作，无疑效率大大提升。
通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括，现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以“消除浪费“为核心及切入点，推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式，并通过长期积累提升企业的“自动化”程度，最终实现企业的“精益化生产”。
精益专家沃麦克和琼斯在出版《改变世界的机器》一书后，之后又用4年的时间，经由访谈、深入研究，于1996年出版了《精益思想》一书，于2003年修订再版，淬炼、总结了精益实践的五个步骤。
一、定义/识别价值
精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。
请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。
我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。
很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。
二、识别价值流
特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：
①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。
②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。
③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。
价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：
能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。
虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤， 如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。
不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。
三、流动
一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。
为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。
四、拉动
“拉动”一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。
使用拉式系统的好处：
降低成本：在制品数量低且返工更少。
提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。
更好的客户服务：提前期短且产出可预测。
更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。
界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。
五、尽善尽美
持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。
在尽善尽美的改善过程中，（关注研联国际微信公众号：YLGJZL）会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。
管理者应正确地识别、定义价值，建立自身的决定性竞争优势，打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。
站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生产的框架，或许TOC、精益以及六西格玛融合适用更为有效，以TOC作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，使系统以最小缓冲成本下运行精益生产。
精益创立者大野耐一说：“我是彻底的现场主义者。与其在领导办公室内冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。”
这就是日本人的现场哲学，了解了这一点，那么我们对他们从精益出发，总结出工作现场的七大浪费就不会感到奇怪了。七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅！
七大浪费之一运输浪费
表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。
原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！
七大浪费之二动作浪费
表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。
危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。
对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
七大浪费之三加工浪费
表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
七大浪费之四不良浪费
表现：生产过程产生的不良品。
原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
对策：①确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。②通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；③制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。④适度运用防呆法进行防错设置。
七大浪费之五等待浪费
表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。
原因：①生产线品种切换；②工作量少，便无所事事；③时常缺料，设备闲置；④上工序延误，下游无事可做；⑤设备发生故障；⑥生产线工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或设计图未送达。
对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。
七大浪费之六过量生产
表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。
原因：生产管理不自信。
对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。
七大浪费之七库存浪费
表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。
危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。
对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。
七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的!
实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。
大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。
这里总结了精益生产的十大词汇，从这十个词汇可以了解到精益生产的主要内容。
1拉式生产（pull production）
后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品，一个工序衔接一个工序的需求，这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求，一般通过看板手段，即在看板上标明需求量及现有量等信息，后工序可根据看板信息进行生产。
2准时化生产（Just In Time）
指生产工序在需要的时间、按照需要的量生产需要的产品。这与拉式生产是一脉相承的，准时化生产正是通过看板拉动这种方式实现的。
与准时化相关，有个经典的5R概念常用于采购管理中，即Right time、 Right place、Right quality、Right quantity、Right price ，即在合适时间合适地点，购买合适质量、数量、价格的产品。
3自动化（Jidoka）
自动化主要目的是将问题显露出来、自动防错的意思。自动化日语单词Ji-do-ka由三部分组成。Ji-代表工人本人（工人遇到问题时可将生产线停下来）；do-代表动作或工作；Ka-代表后缀"ation"。Jidoka表示找出错误并能快速采取对策的工人和机器。
准时化及自働化是丰田精益生产方式的两大支柱。
4浪费（Muda）
浪费是效率提升的最大障碍。凡是不增值的动作或流程都可视作浪费。某些动作或流程虽然自身没有产生直接的价值，但它是其他增值动作或流程必须的，不能简单地视为浪费。
丰田精益生产方式的创始人大野耐一曾总结有生产过程的七大浪费。大野耐一总结的这七大浪费聚焦于过量生产、库存、动作等方面。
然而在中国的中小企业，这七大浪费表现未必那么显眼，员工士气低落、缺乏流程、薄弱的质量控制以及不重视员工培训更是亟待需要解决的问题。
5防呆法（Poka-yoke）
防呆法也叫防错法，日语叫做Poka-yoke， poka指人由于精神状态不佳等原因而犯的错误，yoke指避免这种错误。延伸的含义是用巧妙的方法使操作简化，即便是呆子也不会犯错。
微博上曾流传这么一个帖子：某企业引进一条香皂包装生产线，结果发现经常有空盒流过。厂长请一个博士后花了200万设计出了自动分检系统。一乡镇企业遇到同样问题，农民工花90元买一大电扇放在生产线旁，有空盒经过便被吹走。这乡镇企业的做法可视作为防呆法的典型运用。
具体做法上，防呆法可分为：简易化、对应法、消除法、自动装置、报警法等做法。
6快速换模（SMED）
快速换模是将产品模具的换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法。SMED即为Single Minute Exchange of Die（单分钟换模）的英文首字母缩写。
一个典型的案例是，F1赛场内换轮胎，技师在赛车进站前就已经在轮胎预计到达位置等待，尽量缩短气枪与赛车螺栓的移动距离，而备用轮胎也在最近的位置等待确保旧胎卸下来后，新胎能够在最短的时间内装配到位。使得实际作业时间缩短为拆卸螺栓时间+紧固螺栓时间，实际只需4秒。
丰田汽车公司的换模时间曾需要约4小时，用一种“干毛巾也要拧出水来”的精神，通过快速换模的改善三步骤（区分内外、由内转外、优化内外），最终压缩至约3分钟。
此处，正应上了一句话：不逼，你根本不知道你的极限在哪里！！！
7节拍时间（TAKT time）
节拍时间是指根据客户需求量来安排生产的单个产品的每个工序平均时间。节拍时间概念与拉动生产方式概念是一脉相承的，即根据客户需求来安排生产速度，杜绝过量生产。
节拍时间（Takt Time）=计划运转时间/客户总需求
基于节拍时间概念，生产需要均衡化，一方面避免生产时忙时闲状态，另一方面追求工序作业时间的均衡。
8价值流图（VSM）
价值是浪费的反面，消除浪费是出发点，（关注研联国际微信公众号：YLGJZL）拉式准时化生产方式是手段，而追求价值是目的。价值流图（VSM）通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，从而可以更好地识别并消除浪费。
9精益屋
精益屋是将丰田精益生产方式的各个要素系统化图示的一种形式，由于其形状像一间屋，因而称为精益屋，如下图经典的丰田精益屋。
随着时代的变化，在2001年，丰田发布了更新版的丰田精益屋。
10改善（Kaizen）
追求精益的过程，就是不断改善的过程。精益生产是注重于生产现场的改善模式。生产现场的改善应该注意培育员工士气，让员工充分参与进来。
改善大师今井正明曾提出现场管理的五条金科玉律：当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之消除。标准化以防止再发生。
当企业推行一项大的改善，往往需要三个条件：
①懂得如何改善的知识；
②变革代理人，积极推动改善。
③最高领导的坚定支持！
(责任编辑：环球精益网)
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