班组管理工作重点和班组长及其日常工作

班组管理工作的重点

(1)实行人性化管理。班组管理中要尊重工人的主体意识，尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，听取和采纳工人的意见和合理化建议，给予员工最大的工作权限，有效调动其主观能动性。

(2)构建有效的激励与竞争机制。将经济责任制的各项指标层层分解班、组考核到每个员工。经济手段永远是调动员工积极性的有效手段。

(3)标准化管理是班组管理的必要措施。企业的各项管理工作，如:质量、设备、安全、环保、能源、计量、现场管理(6S、交接班、巡回检查等)、经济核算等等只有在班、组落实了，这些工作才能真正做好。这就要我们将各项工作进行标准化，明确各项工作在班，组达到的标准、定额、流程，并做到日清月结。

(4)强化培训教育，提高员工素质。对工人的培训教育是企业的职责和义务，强化对工人生产知识、工作技能、岗位职责和工作标准的教育培训;对工人的技能实行考核定级，并与工资、奖金、晋升提拔挂钩

(5)发挥班组长作用。班组长要当好兵头将尾的角色，就要有职有权;就要自律，做好表率;就要技能突出;就要有组织领导能力，当好大哥:就要精打细算，从小事抓起。

2、班组长及其日常工作

2、1班组长职责和权限

(1)班组长的职责。①劳务管理:人员的调配、排班、勤务、考勤、员工的情绪管理，新进员工的技术培训以及安全操作，生产现场的卫生，班组的建设等都属于劳务管理。②生产管理职责:生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、设备保养等。③辅助上级:班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

(2)班组长的权限。在班组目常管理中，班组长拥有八大权力，如下：

a、完善制度权

b、指挥管理权

c、抵制违章权

d、奖金分配权

e、劳动管理权

f、维护权益权

g、奖惩建议权

h、举才推荐权

2、2班组长的日常工作

(1)现场确认。班组长每天上班后的第一件事，就是去生产现场。在规定上班时间前15min提前到达现场，从质量、产量、人员、设备、材料、方法、环境等角度把上ー个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理

(2)工作交接。①工作预交接。提早到达现场的目的就是把握状况，进行工作的顶交接。例如，发现上一个班某台设备坏了，作业员工正在协助维修人员进行抢修，看来不是马上能修好，班组长就要把本班该岗位作业员工紧急叫到现场，提前介入，掌握状况，尽快接手.②正式工作交接:工作交接也称“交班”，一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替作业的班组之间，由前后交接班组长及其管理人员共同进行。根据实际需要，接班的班组长必须做到接班之后对当班工作安排心中有数。

(3)班前会上班时首先召开班前会，确认人员出勤動情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。

(4)生产确认。班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。利用班前会安排好组工作后，员工各就各位开始工作。生产现场的确认包括以下内容:①生产情况是否正常:②作业人员是否到位;③相关人员对当班的生产数量是否清楚;④现场的材料是否正确准放;⑤设备是否正常;⑥工艺条件和作业标准是否得到遵守:

（5）现场巡检 现场巡检是班组长目常工作的重要内容之一。在巡检过程中，尤其要加强对设备运行的状态巡检，通过设备运行情况掌握系统运行的状态。

(6)变化点把握。任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题，在事故、故障和损失出现之前即采取主动的改善行动。

(7)异常应对。异常的情形有很多种，有的是人员行为异常(如违章、违纪、违反规范)，有的是生产状态异常(如偏差、事故、隐患)，发现异常后要善于区分不同的情形和程度，采取恰当的行动。①按异常的严重程度和可能的损失大小，该及时纠正的，要立即纠正，直到消除异常;需要计划性纠正的要明确具体的时间计划和相关安排，并跟踪落实。②按异常内容涉及的职能分工，本班组能够独立解决的问题要立即行动、全力以赴;需要上级协助解决的问题，要用好的方法争取上级的支持，快速行动、共同解决;

(8)交流、联络和协调。在一天的工作中，班组长应该结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的通、向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决间题。在沟通中，不仅要做务实的交流，还要做“务虚”的交流，以增进部门之间、同事之间的了解和理解。

(9)填写报表、总结工作，班组长需要每天按要求填写相关根表，记录生产、质量、员工出勤、效率和班组其他工作的结果及相关信息、日常报表是进行数据分析的重要统计集道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改进的基础资料。报表的填写要准确、及时，要尽量数字化、具体化、避免大而空的形式主义。班组工作报表填写不一定全部由班组长进行，可以发挥骨干分工进行，但班组长要全面把握、签字确认，确保无误。

在报表填写的同时，班组长要对当天工作进行总结，包括：①与计划、目标对比，是完成任务，是否达到目标。②与正常状态对比，是否有变化，是否有异常。③当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何、④当天工作有无遗留问题或事项。⑤评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作

(10)认真交接班，做到“五交五不交”。“五交”：①交生产：交本班工艺指标执行情况、产、质量完成情况，原、轴助材料消耗和存量情况等，②交设备，各种设备、仪表运行情况，跑冒滴漏情况及处理等。③交安全:不安全因素及已采取的措施，事故处理情况等④交记录:原始记录是否正确完整，岗位内的定置定位、清清卫生情况，其他工种在区内活动情况等。交上级指令、要求和注意事项。“五不交”：①生产或设备有异常，情况不清不交。②工具及防护、消防器材不齐全不交。③岗位卫生未做好不交。①原始记录不清不交。⑤接班者未到或不签字不交

2、3班组长的能力素质

国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见)(2009)提出了班组长的任职条件，思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德，熟悉生产，懂业务，技术精，了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力，以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结员工，有较好的群众基础，身心健康，经过岗位培训，具体而言，要胜任班组长这一基层管理岗位必须具备以下的能力素质

(1)专业能力。在所管的团队内，班组长对自己的业务(人员、设备、原料、工艺等)娴熟，能够指导下属并向上司提供建议。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。所以，作为班组长，如果固步自封，不愿意深人学习专业知识，很难想象能处理好生产中的问题

(2)目标管理能力。在处理业务时，具备PDCA(计划、实施、检查、总结)循环处理问题的能力。

计划(Plan)：首先明确该项管理活动的目的，是否有必要实施，然后分析管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用数字来说明;再根据对现状的分析，明确推进该项管理的组织方法，这就是制订计划。

实施(Do)：实施时首先对该项管理活动的相关人员进行培训，尤其是生产一线的相关人员;广泛征集员工的看法、意见及改善措施;如意见确实正确可行，则应该及时修改计划

检查( Check):检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应查找原因;检查是否按计划达成预定目标，要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出;查找失败原因，并及时纠正错误

总结( Action)：活动基本结東时。要着手总结及反省；与改善前进行比较、总结管理活动后的效果，总结管理实施过程中的优秀事例及活动方法；总结成功经验，制定或修改工作规程及其他有关规章制度)把未解决的间题成新出现的问题带入下ー个PDCA術环

(3)问题解決能力。具有发现问题的意识和想象预测能力 (责任编辑：环球精益网)