汽车主机厂生产计划模式简介

首先来理解，什么是计划，计划的作用是什么？

时间是什么？一切都在变化中，唯有时间是不变的，始终按照它的节奏在流逝。在纷繁复杂的供应链运行中，如果不能把握时间，那么供应链的运行一定会限于混乱。

供应链中的时间坐标轴是什么？毫无疑问，就是生产计划。

生产计划的任务是在销售部门正确预测市场预测的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡的组织生产，合理控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获取利润。

六个月内的生产计划用于合理安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按客户要求的质量、数量和交货期交货、生产计划是组织和控制工厂生产的依据。工厂的所有生产活动都在生产计划控制范围之内，所以生产计划的重要性，无论怎么强调都不过分。

在这里我们可以把生产计划看作是一个时刻表：工厂的所有部门都按照计划行事。从生产系统的具体运行而言，只有生产计划的细化和繁复才有可能指导公司任何一个生产环节。如，长期生产计划，指导的是工厂的未来发展方向、能力水平配置、协作厂家的规划等,是为远期规划服务的。

而两年计划则是短期规划，是协作配套工作的指南。当生产计划进入某一年度时，则意味着工厂、协作厂、物流及配送等的具体工作安排已经开始。然后从六个月、三个月、三周、周、日、时---，等时间逐步逼近、工作逐渐细化、直至完成某一个订单。

不同的计划时间段、不同的物料供应水平、不同的人力资源配置，工厂的每一个人都可以在不同的生产计划中找到自己的位置。也只有在计划详尽完备的条件下，工厂的各项工作才能有条不紊的进行。否则，如此大规模的生产是难以有效率的。

这三层计划是根据《制造计划与控制-基于供应链环境》这本经典教科书的内容来归纳的。这也意味着无论哪一家主机厂、采取什么模式、生产什么产品、都会遵循基本的规律。每一家主机厂虽有自己的特色，但万变不离其宗。

这也从另外两个方面说明，不同企业对理论的贡献，理论来源于生产实践。理论与实践螺旋上升的提高。

简化理解，销售与运作计划我们可以理解为总体生产计划，决定着工厂或公司的运行，如果没有销售与运作计划，工厂/公司运行不可能带来市场上的成功。从世界上较大规模的六家工厂的计划实践来看，毫无例外，都采用了S&OP这个标准定义。

保持适当的供需平衡（动态），早期预警机制，不同职能部门的有效沟通协调。只有在正确的总体决策前提下，才能统一思想。

我们所研究的六家工厂毫无例外，都会关注未来总体销量与组合（主要是车系，特殊情况会涉及部分产品组合，整车库存），资源（工厂产能及供应商产能，人员，工作日历）。

核心S&OP输出就是年度计划表（产品组合、月、工作日）

在年度计划（中长期）这个层面，所有工厂都毫无例外展现了基于车系的月度计划，伴随的还有工作日历和班次。

这意味着背后的核心指标：小时生产能力，而这是所有工厂和供应商都需要提前知道，几乎所有的投资和准备都依赖于此！

未来的变化都是依次为基础来进行调节，销量减少后的依次顺序可以使减少班次-工作日-降低节拍-减少人员。而销量增加则第一反应是增加工作日-增加人员-增加班次-提高节拍。

注意：这里的次序并不是反过来也成立的，班次的增加或减少意味着大量人员变化；节拍提高意味着投资。降低节拍只是一种闲置，工作日是最简单的调节方式。

这里先简单介绍丰田的计划模式，其主要特征是四个层次的计划及调整系统：从需求预测开始、订单信息直到日程计划，伴随着多个阶段细致的调整。

特别注意一个一直强调的观点，生产和销售之间的调整是双向的，预测订单和客户订单的混合性。

第一个层级是年度计划，实质就是每年的月度计划，一般就是按车型大类，主要数据来源主机厂的年度需求预测（这个预测是根据国家宏观经济形势，公司年度目标如市占率利润等综合因素确定的）。

第二个层级则是三个月的滚动计划，具体到每天的车身类型动力总成和级别，这个数据来源于经销商的三个月需求预测。

第三个层级则是周计划（或两周），数据来源于经销商的周订单（注意是订单而不是预测）。

第四个层级就是我们所熟悉的装配顺序计划（FAS，装配线作业计划），这里强调的是顺序（订单细节在此是可以调整的，比如颜色等）。

以标准教科书《制造计划与控制-基于供应链环境》为例子，丰田四个层次的计划就是标准的教科书模式：

第一个层次相当于销售与运作计划（S&OP）

中间两个层次可以理解为主计划（MPS）一分为三（月度、周）

最后一个层次则是生产作业计划。各个层次之间互有衔接，相互作用，都可以直接跟销售进行沟通调整。

然后这里提出一个问题：这四个层次的计划能否只有一个？！

计划的层次我们已经很清楚了，这么做肯定是有原因的，现在解释一下这几个计划实际对下游的影响

【1】月度计划

通俗来说，一个月确定，二个月预告，三个月预测；

意味着供应链各个环节首先按照车型大类分析混流的产品，确定车型大类的平准化框架比例（注意，这个概念很重要，平准化并不是所有装备的平准）；然后就可以提前准备生产能力（主机厂及供应商人员-班次等）。实际能力（或者说供应商产能）与预测会有10%上下的浮动。这个浮动未来会与平准化如何协调一致，是个很有趣的话题。

【2】周计划的意义就很直接了，将MRP需求（毛需求）直接发往供应商，并形成后续的发货计划（此时整体的供货框架结构比例是在月度计划框架之下，但并不影响少量订单的变化，不会对物流过程参数有实质影响）。

【3】装配顺序计划的作用两方面：一个是主机厂装配线（焊接喷涂总装）的平准和效率，另一个是对周边供应商的生产送货直接指令。

这里我们需要关注的是装配顺序计划与周计划的一致性！对于装配顺序计划的制定，涉及很多制约条件，比如平准化要求（占几乎一半），其他还包括两厢三厢比例，高配低配比例，某特殊装备每小时只能一个固定比例，某个颜色每小时不能超过多少，某两个颜色之间不能连续等等。

这些制约条件在各个主机厂都很类似，我们会找一个章节专门说明排程。

总结：丰田的计划模式要点：

第一，两条线：订单和产能，平准化框架，

第二，准时生产-柔性；需求量-负荷-产能

这两条线互相平行，但互有交换。订单和产能这两个概念需要时时刻刻提醒我们！

东风日产的生产计划模式初看起来与丰田在理念和模式上都有很大不同，但实质也在标准的S&OP-MPS-Schedule框架下。比如都会强调计划的整体性以及供应链上下游的指导作用。

表面上看，日产的计划模式也是分四个阶段，虽然名词不一样而已：

首先是预示性生产计划的制定，这个计划实质就是年度的车型大类月计划，三个要点就是确定工作日历，生产数量，工厂分配。简单而言就是确定生产总量和各种资源配置，还是典型的S&OP。

东风日产计划模式的特征是“同期”，对从订单到生产交付运输等各个环节进行一体化管理，“上游工序和下游工序同时把握客户的订单信息，构筑一气贯通不间断的流程，各自的生产顺序有条不紊的生产状态”。在这里，生产顺序成为核心点，一切改善都可以围绕这个中心点进行。

所谓五个“同期”具体是指1确定顺序生产计划，制定每条生产线上每台车的生产顺序和通过每个工位的时刻2自制零件的同期化3外协零件的同期化4车辆运输的同期化 5订单交付的同期化，这5个同期构成了东风日产模式的基础。

预示生产计划分为两个部分，除了刚才提到的年度车型大纲，其次是以周/日为单位的三个月生产计划，其核心作用是预测计划，有几个关键原则，如每天生产量在一个月内保持稳定，包括品种的均衡（这一点类似丰田的平准化），对于不在预测范围内的订单则需要特殊考虑。简单总结，年度大纲和预示生产计划是S&OP的两个方面，后者更具体和细节。

东风日产的MPS，被称为“确定性生产计划”，有两个重要参数点，其一是以周为单位滚动编制（每周三），其二是排定生产顺序计划，这个序列一方面是生产管理的KPI，另一方面也是供应商的交货依据。而且这个计划决定了每一天的生产作业时间和顺序，严格执行不可随意变化！同时，这个计划不需要反复平衡，因为是在月度计划框架之类。这个计划是整个东风日产供应链体系的基础，所有日常工作都围绕它进行。

生产作业计划则是作业顺序计划管理，以周计划的顺序为基础，控制每一台车辆上生产线的顺序，是指导生成各个工位及同步供货与集配点的指令。由于生产现场存在或多或少的异常，生产管理人员会手工修正少量的顺序计划（注意这里只能是少量）。作业顺序计划的排程是通过系统设置参数自动进行，这里是标准的高级排程算法，此处不细说。仅仅介绍两个KPI参数，时间遵守率和顺序遵守率，前者按天（误差正负一个小时内），后者严格按顺序，指一台车是否按照生产计划指定的顺序下线与生产计划的顺序比率。汽车行业从业者都很明白，后者100%是很有难度的。

现在我们看看日系三强中的本田生产计划模式，在整体框架上，本田并没有带来惊喜，年度计划明确年度总量，各月车型需求和工厂日历。“尽可能低的成本，尽可能少的库存，尽可能高的效率”合理安排生产，保证生产有序进行，满足客户需求“，依旧典型的S&OP！

月度计划也是N-1月初发布N月计划，同时含有N 1和N 2月度预测计划，也与丰田日产没有实质区别。周计划提前三周发布，包括订单和送货指令，指导外协零件按照生产加工顺位按时按量到货，这一点看起来也没什么特别。

但是有一个细节，本田生产方式=订单/预测相结合 连续生产 定期订购方式。这里的连续生产有一个概念“KEY”，可以理解为一个包，这个包的最小数量时候60。具体来解释这个概念，广本混线生产，雅阁每次必须连续生产60辆，再60辆飞度，如此循环。这是本田生产模式与其他主机厂特别不一样的地方。因此，本田排程是会考虑车型切换次数，车型批量大小。在广本的排程参数中，切换成为一个极其常见的，车型切换次数，车型批量，颜色切换次数，颜色批量，工装夹具数量等等。

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