摘要:Q：老师，诊断一家企业从哪些方面，能不能举个例子？ A：从现场、设备、质量、流程、计划到产供销协同，整体运营的各个方面去查看一家企业，给一个简要例子参考： 发现的部分问题点： 一、6S管理上 1、生产现场物品过多，占用了生产的空间，且放置工件的状态
|
Q：老师，诊断一家企业从哪些方面，能不能举个例子？ A：从现场、设备、质量、流程、计划到产供销协同，整体运营的各个方面去查看一家企业，给一个简要例子参考： 发现的部分问题点： 一、6S管理上 1、生产现场物品过多，占用了生产的空间，且放置工件的状态、数量等不够清晰 2、现场看不到可以使任何人都能看明白的产量、交期、品质、效率、计划等数据的展示，可视化不足，说明PQCD数据的管理薄弱 3、刀具、刃具在现场与库房放置都较为粗放，未有有效的保护刃部，有损坏与精度失效的可能 4、非生产区域，特别是职能部室的6S管理深入程度低，为形象而6S大过于实用6S，例如我们看到很多标示与柜子内放置物品不相符等 5、外围区域，特别是外围的材料与产品堆场显得没有秩序 6、现场没有作业指导书与作业指引，作业基本依靠员工的熟练程度与经验来控制；没有统一的作业基准，不同作业者生产的产品质量就会有差异 7、现场的污染源没有有效治理，如铁屑等仅采取遮挡的方式，不能有效解决飞溅 8、现场的细节比较少的被关注，例如总装分厂的某个放置吊环的挂钩上，应该每个挂钩挂一个还是两个？ 9、目前6S管理偏向于物的管理与形象，而实际上6S管理更应该偏向于与生产流程、生产操作结合，更多的关注与生产相关的改善（6S管理＝3S＋改善） 10、现场看不到员工改善案例的展示以及中基层管理者课题改善的展示，说明员工的活性被激发不足，员工主动参与的程度低 二、安全管理上 1、消防安全不被重视，现场有比较多的消防器材、电柜箱等被物品遮挡，厂区内没有发现消防集散点 2、目前的安全管理偏向于大面的安全，而细节的安全关注偏少，特别是操作的安全，例如在锻造车间，由于现场布置的不合理，员工用行车将工件吊装时会隔着一堆工件吊装另外一堆。 3、没有展开全员参与的危险预知训练。（KYT：K—危险（Kiken），Y—预知（Yochi），T—训练（Training），即危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动。） 三、设备管理上 1、现场看不到设备管理的相关数据，例如停机时间，设备故障时间等的管理 2、设备周边也看不到员工对设备的日常点检记录等 四、生产流程、库存与计划管理 1、现场在制品，半成品，成品多，且数量不明晰；仓库内库存金额，库存数量管理者不清晰 2、“流动”与“节拍”的概念缺失，由于采用的是工艺式布局，生产时采用的是批量加工，因此工序与工序之间是不连贯的，从而造成生产在制品多，生产周期长；生产流程经常被中断，不能直接工序与工序有效对应，从而产生： －工序间的在制品 －产品的等待或机器设备的等待 －工序之间的多次搬运、吊装 3、产品零部件没有按照类别分族分类划分的加工，生产是一种混流的状态 4、产品的零部件加工同步化较弱，造成等待时间的产生，生产周期加长 5、生产部门与计划部门缺乏制定计划的、共通的基础数据，如产品的生产周期数据、设备的产能数据、产品合适的分类分族等 6、计划管理缺乏核心中枢的职能，计划管理的三要素（生产品种、生产数量、生产顺序）没有细化，导致计划部门仅要求大的交期，反而生产部门或生产车间来安排生产顺序，违反了计划与执行分离的基本原则。 7、产、供、销不能够有效的协同，信息流不通畅，需要反复的沟通协调，需要通过强势人物的权威来完成生产 后续改善的建议： 1、建议从关注“物”向关注“人”转变，通过员工喜闻乐见方式，以及与员工切身利益结合的改善，促进员工的参与 2、建议从关注现场的“状态”向关注生产的“流程”转变，更多的通过改善流程来改善状态 3、建议开始关注让“静止”的物品“动”起来，让服务从“等待”到“上门” 4、建议开始将“精益的思想”、“浪费的思想”、“成本的概念”贯穿到改善活动中，让改善活动不但看得见，还可以产生可衡量的效益 5、建议开始关注建立系统性的改善机制，例如三个层级的改善：员工层面的改善提案，班组层面的小组改善，QC活动，中层管理者的课题改善等 6、建议建立促进全员参与的持续改善运营机制，如不同层面的发表会（车间、分厂、集团）、不同形式的激励机制等 本文为华致赢管理技术服务公司原创文章，需要转载请标明出处 关于我们
|
谈谈您对该文章的看