华为的采购管理

(一)传统采购四大误区误区1：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧。有些人喜欢在谈判桌上和供应商打价格战，打得不可开交，最终得到一个最低价格，好像自己胜利了。这是一个最典型的误区，因为忽略了采购的总成本。要知道供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看似划算的交易却让人受尽折磨，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。

误区2：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿。有些人认为采购是一个肥差，大权在握，不能浪费机会，在采购时随时想着为自己谋利益。这涉及采购的职业道德，也关系到采购的风险控制。一个管理规范尤其是重视内部控制的企业，一个坚守道德规范的采购团队，不会容忍这样的现象发生。

误区3：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。有些公司认为采购部门是一个很敏感的部门，为了防止采购人员不道德交易给公司带来损害，就经常更换采购人员，以防止内部腐败。甚至有些公司的采购政策很明确地规定，采购部门的人员从事采购作业的时间不能连续超过三年，三年期满就得调往其他部门，然后再从其他部门换人来采购。更换采购人员的确有助于防止内部腐败，但是这种做法却忽略了采购的专业性。采购再也不是一个简单的事务性工作，而是一个专业活，充满了技术与技巧。频繁更换采购人员不利于采购专业能力的持续提升。正如俗话所说的：“买的没有卖的精”。即使从事采购好几年，也未必比供应商更熟悉供应市场，稍不留意可能会被供应商牵着走。供应商倒是很喜欢经常见到新

误区4：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。拿货的时候要求供应商赶快发货，而到付款的时候反而一点也不着急了，甚至供应商催款好多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。这样的话商业信誉从何而来？跟供应商的关系能维持多久？企业如何健康发展？

对策：企业要避免陷入采购误区，就需要树立新的采购思维，从传统采购走向战略采购，尤其是要具备战略采购的思想。对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购的四个鲜明特征：

1、从关注单价到更多地关注总成本：传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、交期与服务等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且把单价看作总成本的一部分。采购总成本其本质是生命周期成本。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。

2、供应商的数目由多到少甚至单一：传统采购往往是分散采购，而到了战术性采购阶段实施集、供应商的数目由多到少甚至单一：传统采购往往是分散采购，而到了战术性采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减少。而战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更少，甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。有人会质疑单一供应商是否风险太大？单一不是唯一。唯一货源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业拥有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与发展阶段及发展需求相匹配的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低：（1）多个货源质量不稳定；（2）多个货源检验次数多、费用高；（3）采购数量决定采购成本，多货源成本也高。从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至是最大客户，供应商在产能分配上、供货保障上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。

3、与供应商的关系由短期交易到长期合作：传统采购供应商经常转换，企业和供应商的关系是短期交易的买与卖的关系。战略采购则将供应商看作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。

4、采购部门的角色由被动执行到主动参与：传统采购视采购为事务性工作，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。战略采购则认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（EPI）。早期参与就是要充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格与采购总成本。让采购早期参与是对采购专业度的认可与尊重。早期参与的基本含义有两层：一是早期参与到产品研发过程中；二是早期参与到日常业务需求的确认中。

（二）如何定位采购工作和对采购人员的要求

2017年8月24日，在与华为的采购干部座谈时，华为总裁任正非提出了对采购工作和采购人员的期望和要求。对采购工作，任正非提出：

1、要形成战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上；

2、要提高计划性；

3、加强风险管理，保障供应安全是第一位的，不要计较一时的储备成本；

4、与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。

对采购人员，任正非提出：

1、要清楚战略结构，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力；

2、要具有广博的知识，像“八爪鱼”一样，深入四面八方，触及到的每个领域要博众家之所长；

3、要学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，从而增强采购工作的计划性；

4、要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。

以下为全文：

采购要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，走向科学性采购。购要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，走向科学性采购。

第一，采购一定要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上。一是要深入研发领域，加快对产品的熟悉；二是看看世界级的科学论文、行业动向，增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判，提前几年就有思想规划；三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样，深入四面八方，具有广博的知识，触及到的每个领域要博众家之所长

第二，我们要实现科学性采购，继续提高计划性。采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题，希望大家学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，这样采购才能做到心中有数，做好系统性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学……专业的优秀硕士、博士，让他们先在基层实践3-5年或更长时间，然后再分散到他们喜欢的工作岗位去，促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。美国第一架航天飞机的计划是怎么做的？1969年，美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具，运载火箭和卫星到太空，这个想法很好。1971年美国正式把研制航天飞机列入计划，开始系统性工程规划，涉及42万名工程师、数万项发明，其中有很多项还未发明出来。投入了100亿美金，影子都没有见到，美国国会又追加80亿美金，还是没有成功。经过十年的研制开发，总投资了250亿美金，“哥伦比亚号”终于建造成功。这就是计划。

第三，持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全。前瞻性地识别风险，做好风险预案，端到端防范，对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计，同时持续加强对计划水平的提升，对于关键瓶颈物料及高风险物料，该储备的要储备，不要计较一时的储备成本，保障供应安全是第一位的。

第四，采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，我们要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作，合作中有竞争，科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同，利用供应商优势资源，共建高质量，不搞低价同质竞争；也要与研发及相关业务部门紧密协同，端到端保障质量。我们要团结一切可以团结的力量，和世界上最优秀的供应商、客户联合，形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用，实现双赢。我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商，但是如果战略供应商比别人落后了，我们提醒他以后，仍然不进步，也只能放弃合作。采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力。

采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力。

采购人员要做到胸有成竹，除了踏踏实实提升专业技能，做精、做细，更要开拓视野，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购（编者注：主要指媒体传播、营销活动及人力外包方面的采购），都要清楚战略结构，明白你在干什么、买什么、行业是什么……。

我们不能改造世界，就要去配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫，胸怀全局，才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼，就能构筑整体竞争力。

第一，工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质。（编者注：在华为，采购业务的传统范围包括生产采购、行政采购、工程采购，近年来随着消费者业务的崛起，软性采购开始大规模涌现）以前我们做工程分包、采购的人有2/3不懂工程，四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出，用3年左右时间，通过训战结合，把不明白人换成有工程经验的明白人，换下来的人员重新接受赋能，补齐工程经验。下一轮，我们将再用3-5年时间，把明白人换下来，换成项目实践中的优秀人员。总之，不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍，只有业务非常熟练才可以做采购代表，不能单纯从价格的分包来确认产品质量。我曾从一个小包工头那里学到很多，他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他：“平时看你没几个人，怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工……，你是怎么管的，如何去平衡他们的职级？”他说：“我没有管。广东有一个村的人全是砖工，一个村全是石头工，一个村全是木工，一个村全是油漆工……，全部专业化，他们内部有职级评定系统，职级是他们自己考的。如果我需要3个五级工、10个三级工、50个一级工，打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准，价格不贵，他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄，有个村庄专业做玻璃杯，两个工厂的几代人竞争了上百年，已经形成了一种和谐的竞争关系，没有严格的区分老板与工人的概念。他们拿出表格来，关注的是占世界多少份额，而不是销售额。

第二，采购人员要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。我们要看到苹果和三星的战略纵深，如果我们公司的采购以中国为中心，以中国人为中心，没有深入作战现场，没有在大的采购集散地建立能力中心，没有用多一些当地国家人，这样的采购是什么呢？苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去，清楚掌握了行业动态，也清楚合作伙伴能拿多少利益，这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去，而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表，其中有几个人清楚供应商的表格？没有表格，怎么知道他们“自来水”的含量是什么，多少钱一吨“自来水”，一个人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都没有底，如何跟别人谈判？你出的价格没谱，只会被对方嘲笑，认为你是外行而已。通过谈判达成的价格，刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平，对方会认为你是高手，最后达成双赢的结果。软性采购是基于信任，采购人员要放下精神包袱，将精力聚焦在技能提升上。软性采购本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采

性采购本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购，非常难。

第三，采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上。我们要基于信任，每个人都值得信任，每个人都要改变采购的心理状态。放下压力，克服心里障碍，不要怕别人说什么，如果精神上背着沉重的包袱，技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好，而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善，会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈，但是可以用时间来解决，不可能永远都委屈你。

第四，赞成在战略预备队成立一个软性采购分队。一方面可以向先进的单位学习，另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商,形成一种正气能量。天才成批来，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生“邓福德”、“绍伊古”、“李作成”呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。谢谢大家！

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