供应链计划：相同的数字，不同的视角

计划工作的一个难点，就是如何对数字进行不同维度的拆解、转换或合并，让不同的人有相同的解读。

举例来说，在企业内部，同样是销售预测，在财务部门眼里是销售金额，在市场部门眼里可能是销量，在电商部门眼里可能是流量，在生产部门眼里可能是批量，在物流部门眼里可能就变成了体积或重量……每个职能的视角不同，对于相同的数字（销售目标）的解读就会发生偏差。有的颗粒度粗，有的颗粒度细，换算的单位也会有所不同。

假如跳出企业的范畴，站在供应链的角度，也存在类似的问题。还是以销售预测为例，对于门店来说可能是SKU，对于批发商来说可能是整箱量，对于运输商来说可能是整货柜量，对于供应商来说可能是转换后的材料的数量、重量或者是别的围绕不同材料属性的计量……供应链上的不同节点，视角也自然会有所不同。

如何解决这个问题？有的人可能会说，把拆解和转换的工作全权交给各个部门或者供应链上的合作伙伴，不就化繁为简、既省事又轻松了吗？事实果真如此吗？

我们先来看看计划职能里通常都有哪些模块，为了方便理解，我们尝试将计划模块分为内部（企业）和外部（合作伙伴）计划两个类型，如下：

内部计划，如财务计划、销售计划、营销计划、采购计划、生产计划、物流计划、库存计划等。

外部计划，如客户的采购计划、供应商的销售计划、第三方的运输配送计划等。

这些不同类型的计划，其拆解和转换涉及到不同的职能部门，涉及到不同的合作伙伴，涉及到大量的运算，涉及到对每个模块业务的充分理解，如果都由供应链计划部门来完成，那将会是一件不可能完成的任务。

但是，如果只是简单地将计划工作移交给别人来完成，表面上看上去很容易操作，实际上是将复杂推给了别人，把问题留给了自己。最终谁将对偏差买单呢，显然还是自己！

那么，正确的做法是什么呢？

首先，需要构建计划之间的“连接器”

无论是内部还是外部计划，计划与计划之间都是相互关联、密切配合的。这种关联有可能是不同层级的，有上一层计划才会有下一层计划，例如财务计划和销售计划；也有可能是同层级的，例如需求计划和供应计划。

无视这种关联性，将导致计划之间缺乏协调、计划数字之间产生矛盾。因此，我们需要清晰地构建计划之间的关联性，将一个个独立的计划有机地串起来。

在这些相互关联的计划之中，我们需要重点关注两个主要的协同计划，它是我们内外协同的主线。一个是内部协同计划，例如S&OP；另一个是外部协同计划，例如CPFR、MD、CPR、DSD等。通过内外协同计划，我们可以把前述计划串起来，形成一个有机的整体，形成唯一的共识计划数据，并让信息在这个有机体里顺畅地流动。

其次，需要构建计划之间的“转换器”

每个计划职能都有其对应的输入和输出，这些输入和输出就好比我们架设的自来水管道，有进水口和出水口，有的粗有的细，有的需要过滤，有的可以直接饮用。为了更好的适配各种类型的计划模块，作为计划管理者我们需要搭设连接计划的“转换器”。

如果我们只是底层计划的管理者，更侧重于执行而不是协同，那么我们通常只需要把连接上下游的“转换器”搭建好即可。但是，如果我们是负责高阶计划或协同计划的管理者，则需要对全链路的计划设置“转换器”，与相关计划管理者确定好计划拆解、转换和合并的逻辑，并尽最大可能通过IT系统将其固化下来，以减少协同计划的工作量。

另外，这个计划数字的转换过程也会被运用在计划和预测的“what-if”假设分析中。例如，假设本月会有五千万的销售额，将其拆解到配送计划，本月则会有约十万单的配送量，运力恰好能满足；拆解到仓储计划，会有约三万平的仓容需求，会有爆仓风险；拆解到生产计划，需要生产三十万个产品，需要补充招聘两百个作业员……经过模拟，我们得出结论，因为投入成本过高导致无法取得盈亏平衡，我们需要将销售目标下调至四千万，重新拆解模拟计算一遍，以确保利润目标的达成。

这种通过反复计算和验证的过程就是“what-if”的假设分析，在计划管理中十分常见。如果没有前述的“连接器”和“转换器”，整个过程就好比盲人摸象，只见树木不见森林，运算的结果与实际情况会有很大的偏差。

最后，需要构建计划之间的“调节器”

计划和预测不可能是一成不变的，哪怕是拥有最先进算法的软件，或是最有经验的计划员，都不可能用一套放之四海皆准的“连接器”和“转换器”来面对所有的计划场景。因此，我们需要搭建计划的“调节器”。

计划的调节器，是通过实时的数据监控，对计划执行的效果进行转换、汇总、分析、调整和重新分拆。

不同的计划模块有彼此不同的计划颗粒度和计量单位，在计划执行过程中，局部的偏差可能会对全局造成影响，这个时候就需要通过前述的连接器和转换器进行转换和汇总。并在不同的计划层级上对差异部分进行分析，在此基础上对总体计划进行调整，重新分解分拆传递到各个模块进行执行。

优秀的“调节器”具备实时监控、周期调整的能力。实时监控确保了对计划执行效果的掌控，而周期性调整避免了频繁变动对计划体系所造成的不必要的冲击，能够将计划本身所产生的波动降到最低。

计划工作是供应链管理中最复杂、最细致也是最有技术含量的工作之一，在数字的分分合合中，确保数字的一致性、计划的准确性、供应链的协调性、计划变动的灵活性，对计划体系和计划管理提出了极高的要求。唯有通过构建合适的“连接器”、“转换器”和“调节器”，才能将供应链上纷繁复杂的计划模块连接起来，形成一个有机的整体，最终让所有人都能够以各自不同的视角面对整齐划一的计划体系。

作者 | 施云 Jim Shi

来源 | 供应链架构师

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