摘要:丰田的生产方式---实施拉式生产制度以避免生产过剩 丰田的生产方式设想你发现家很棒的因特网服务公司，以相当低廉的折扣价 提供给你w常用品，芥直接送货到家，惟一的套住条件是你必 须一次订购每个项月的一周数置，而且此公司只保证将在这+周内 的某一天把货
 丰田的生产方式---实施拉式生产制度以避免生产过剩
丰田的生产方式设想你发现•家很棒的因特网服务公司，以相当低廉的折扣价 提供给你w常用品，芥直接送货到家，惟一的“套住”条件是你必 须一次订购每个项月的一周数置，而且此公司只保证将在这+周内 的某一天把货品送达府上。此公司必须排定每周递送至其仓库的货 品数量，因此，它也必须书先“锁定”订单，以确保能把递送至其 仓库的所有存货卖掉。送货员会把货品放置在你家前院阳台的保温 箱M,好让货品保持新鲜温度。你订购广一星期所需数量的鸡蛋、 牛奶、奶油。
丰田的生产方式但是，你不知道货品哪一天会送到，可能是星期一， 也可能足星期五，因此，你必须确保你家冰箱里有足够数量的这些 物品，以撑过一星期。倘莅你订购的货品在星期一送达，那么，你 的冰箱原本已经有一星期用的物品，还要容纳新送来的货品，这样 你的冰箱就会装不下，所以，你得购买第二台冰箱，把它摆放在你 家的车库间◦万一你外出度假，忘记取消那M期的订单，等你度假 结束回到家时，会发现你家前院阳台上有一星期数量的腐烂U用品 等着你！这就是传统的存货“推式” （push)制度的例子。在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够立即把它 们全部卖掉；零售商再试图把它们“推销”给你，不管你是否立即 需要使用它们，其结果是你有一大堆不需要立即使用的存货，而零 售商本身大概也有一大堆存货。
丰田的生产方式现在，再设想这家因特网服务公司接到了许多抱怨，于是设法 改善其服务。他们送你一台无线设备，上头有你需要的日用品项0 按键，肖你打开…瓶牛奶或一盒鸡蛋时，你可以按该项目的按键。 第二天，他们就会递送一瓶牛奶或一盒鸡蛋以补充你开始使用的这 个物品。这代表你可能只使用了这项物品一单位的一部分（例如一 盒鸡蛋中，你只用了两个），还未全部使用完，第二天又多了一单 位，于是，你只有一些存货，不是许多存货。假若你认为自己会使 用相呻多数量的某项物品（例如牛奶），你可以上网或打电话通知 该公司，他们会立即送货给你。至于在该因特网服务公司方面，它 已经和货品供货商重新拟定了合同。当顾客订购更多货品时，便会 同时发出信号，通知供货商递送该数量的货品给零售商。这就是 “拉式”（pul〗）制度，你只会在需要时收到货品，零售商也只会从 供货商那儿收到顾客实际需求数量的货品。为避免货品被“推”给 你，你甚至可能愿意多付点钱以获得这种“根据需求”补货的 服务。
许多公司及公司内部的服务部门根据他们自己内部的丄作时间 表来运作。他们在此时间表内只求d便利，于是，他们根据自己的 时间表或计划来生产零件、产品、服务，再杷产品“推”给他们的 顾客，顾客只得收下后堆放为存货。
丰田的生产方式现在，你已经知道，丰田模式不讲存货管理，它讲的是消除存 货。丰田公司很早就开始思考根据顾客实时需求的“拉式”存货制 度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。在丰田模式中，“拉式” 意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步 骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要数量的东西。
最单纯的拉式形态是第八章讨论到的“一个流”。你若能在接 获顾客订单时f使用“一个流”小组来制造并提供该订单数量的产 品，这就楚最精益的生产方式，亦即百分之百根据顾客需求来生产， 达到零存货！不过，从原材料到递送最终成品给顾客的流程屮，无 可避免地会有中断情形发生，因此，你必须有一狴必要的存货。此 外，我们将在第十章看到，生产H程的生产均衡化可能也代表你必 须保址最终产品的一些存货量。
上述因特网服务公司的例子不是零存货制度。那些存货又称为 “缓冲”，而那家服务改进后的因特网服务公司要求你在开始使用某 项物品时就通知它，好让它能进行“补货”。它只补充你7丨_始使用 的项目，丰田的生产方式这就是绝大多数超级市场所采用的补货作业方式。实际上, 超级市场不过就是个仓库，只不过是以特定方式运作罢了。
超级市场的货架上摆放了一定数量的货品，顾客从货架上取走 他们想要的货品，超级市场的工作人员定期定时盘点货架上的货品 数暈，并进行补货工作。这些1:作人员并不是把存货“推”上货 架，也不是直接向制造商订货后，把货品摆在货架上，而是从超级 市场的存货中提取货品。不过，超级市场本身也是采取补货制度， 因此只维持少量的、可控制的数量的存货。
存货控制得苴的超级市场就是拉式制度的范例。
是的，你是有 存货作为缓冲，但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货， 而是看顾客正在使用什么，在顾客还没有用完之前，进行补货。同 理，丰田生产方式也不是零存货方式，而是依靠应用拉式制度来补 货的材料“货栈”原则顾客拉动，然后补货大野耐一和其同事对于20世纪50年代超级市场对美国人日常 ' 牛活的蜇要性感到好奇。这种超级市场引起日本零售♦者的注意并
被引进了U本，大野耐一于是就近仔细观察，并研究其操作模式。 虽然从一开始，大野耐一就认识到在许多情况下，必须有存货
才能维持流程的顺利运作，丰田的生产方式但他也发现，应用推式制度来生产产品 的个別部门会自然而然地生产过剩，造成大量存货。在推式制度下， 产品的生产是依照事先拟定的计划（时间表），亦即根据预测的顾 客需求来决定生产及采购订单。制造流程依照时间表不断地生产， 并造成浪费。但是，顾客的需求随时可能改变，状况也随时可能出 现，依照时间表的生产方式会造成什么后果呢？
大多数大规模生产的部门会试图减少以相同设备生产不同种类 产品所需要进行的设备切换情形，其结果足某具体部门可能在一周 的一开始、尚未进行设备切换之前，就生产数量最大的那些项目。 既然所有部门都这么做，那么，部门之间就毫无真正的协调可言C. 为使下游部门忙碌、有1作可做，部门与部门之间就会以存货作为 缓冲，因此，依照各自时间衷來操作的部门将把材料“推”成缓冲 存货。
在最理想的“一个流”与推式制度之间的折中方案就是，大野 耐一决矩在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”，以控制存货。 当顾客取用特定项目后，便进行补货，顾客若未取用某个项目，此 项目便停留于货栈里，丰田的生产方式也不会进行补货。这么一来，就不会再有高 出货架h数量的生产过剩的情形，顾客需來与公司的生产之间也至 少建立起某种直接联系。
不过，由于工厂可能占地相甩大，零件或材料的供应者所往地 可能相距甚远，大野耐一必须设法让组装线使用了某零件而需要补 货时，能够发出信号。于是，他使用了卡片、空箱子、空手推乍等 简甲的信号，这称之为看板（kanban)。看板泛指发出信号的标志、 告示板、fj牌、布告、公布栏、卡片等；送间一只空箱子（一只看 板），所发出的信息是“请补充某数量的零件、或是送回一张卡 片，上面详细记载某项零件的信息及其送货地点。
丰W公司使用看 板的整个操作称为看板制度，用以管理并确保在准时生产制度下的 材料的递送与生产，
即使在当今高速电子通讯时代，当你走进丰田公司生产并使用 数千项零件的工厂里，你仍然可以看到卡片及其他种类的看板在厂
m内移动，以带动零件的生产与递送。丰田的生产方式看板要明显、简单、冇效、 显而易见。如今，全世界各地公司已经发现看板制度的效能。它们 舍弃流程中许多零件生产作业中采用的复杂的计算机日程表=这种 做法看似倒退，其实，事实一再证明，宥板是进步的制度，因为当 各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高
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