摘要:tps精益生产管理 根据亲自证实的资料来思考与陈述 tps精益生产管理大卫巴克斯特（David Baxter)览丰田技术中心的副总裁，他 曾经负责评估供货商的零件。当中.田在1997年推出佳美车款的 某个版本时，他们遭遇到一个配线的问题。供应此问题配线的足丰田公司零
 tps精益生产管理根据亲自证实的资料来思考与陈述
tps精益生产管理大卫•巴克斯特（David Baxter)览丰田技术中心的副总裁，他 曾经负责评估供货商的零件。当中.田在1997年推出“佳美”车款的 某个版本时，他们遭遇到一个配线的问题。供应此问题配线的足丰田公司零件供货商矢崎公司（YwaU)。欠崎公司的一 位品质管理工程师打电话向丰田解释他们正采取的修正行动，矢崎 公司派了一位:工程师到生产“佳美'的丰田工厂。但是，接下来发 生的事是绝大多数公司不会做的——当时的矢崎公司总裁亲自出马， 飞到乔治敦的“佳美”工厂，观察那里的操作员如何把配线组装到汽车上。
换作是美国零件供货商的高层主管会怎么做呢？tps精益生产管理同样也是丰田 技术中心副总裁、后来接替巴克斯特负责供货商零件评估工作的吉 姆格里菲思告诉我一个故事：在一个美国零件供货商身上也发生 过类似的配线问题，该公司负责服务丰田的企业单位副总来到丰田 技术中心论他如何解决此问题，他再三保证地说：“我对此事感到 非常抱歉，请不要拘心，我会亲自关切此事，我们会解决此问题， 绝对不会推卸责仟。”当格里菲思问他问题到底出在哪里及他的解决 方案时，他回答：“哦，我现在还不知道，我本人不会管这呰细节， 但清不要担心，我保证我们一定会彻底解决问题。”格里菲思在叙述 此故事时显得很气愤，他说：
他这么回答，难道我就可以宽心吗？丰田公司不会接tps精益生产管理 受像这样毫无准备的会面洽谈。如果他自己没有亲自查看 问题何在，怎么能向我们保证呢？……因此，我们请求他 回去亲自查看问题，等到他真正了解问题并想出对策后再 回来跟我们谈到
巴克斯特谈到的另一个故事显示，花时间与精力亲自査看的益 处。他曾经被派去评估一家测试实验室的魄力。我们姑且称之为底 特律实验室，该实验室声誉卓著，自20世纪90年代初期就从事此 行业。丰田从日本引进了一些已经经过测试的支架，tps精益生产管理想请底特律实 验室进行测试，采取相同于在日本使用的测试标准。巴克斯特叙 述道：
我和我的日本籍老师一同前往，他是非常杰出的测试 工程师。tps精益生产管理我们把支架带到底特律实验室，并把他们的测试 结果拿来和在日本的测试数据相比较。我们所关切的并不 是他们的测试结果是否相同或不同，而是想看看他们是否 有良好的测试程序与方法。即使我们到测试公司做这些事 时，我们也并非只是想看照片及未通过测试的零件，我们 还想看零件在测试下失败的情形，以及他们如何汇集数据。 我的日本籍老师详细询问了所有技术问题，以及他们如何 进行测试，于是我们得出的结论是他们有非常好的流程与 步囅进行测试，但是，他们的技术能力并不符合我们的期 望。他们没有使用符合丰田标准的工程分析方法，例如，
他们进行金属疲劳测试，提出循环与承载数据，但是，tps精益生产管理除 此之外，我们还想知道承载如何定位。我们认为他们应该 在测试承载时加上频率的控制（亦即测试耐久性），但他 们并没有这么做n因此，我们对他们的测试与分析方法并 不满意。
当然，丰田团队曾经和他们进一步讨论，向他们提供反馈意见， tps精益生产管理这也是现地现物的一部分。底特律实验室的答复是丰田公司并未要 求他们要进行这样的测试。丰田模式的评估项目之一就是要看看底 特律实验室会不会自行主动去彻底测试这些支架。显然，底特律实 验室并未主动这么做。不仅如此，他们还对此抱不赞同的态度。巴 克斯特总结道：
如果我们未亲自前往观看测试，就无法确认他们的不 足之处。
我们只能看到结果，不了解实际情况。我们关心 的不是通过或未通过测试，而是控制测试的流程。数据结 果是0K的，他们的零件测试结果和我们在日本的测试结 果相同。日本的测试结果是未能通过，底特律实验室的测 试结果证实了我们已经知遒的日本测试结果，因此，tps精益生产管理他们 的答案正确。在通用汽车公司（巴克斯特先前在通用服务 过），我会说：“他们获得相同的答案，所以，我们可以雇 用他们。”但是，他们按照规定的程序进行测试，而不是按 照丰田期望的进行实际工程测试作业。他们执行工作，但 并未深入思考。有了这个蹵历，我开始了解到一个孛习型 企业应该是什么样子。 |
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